sp;Silver如是說。 

　　“小組不團結(jié)的一個最大原因是某個個人沒有貢獻自己的力量或者沒有按規(guī)則辦事，”Silver說?！氨M管無傷大雅的玩笑和爭論以及偶爾出現(xiàn)的不一致對于小組來說是很好的，但是當(dāng)小組里的某個個人失去了對小組其他成員應(yīng)有的尊重時，將它從小組里清除出去就是很重要的?！?

合同制的挑戰(zhàn)

　　開發(fā)項目里合同制員工的增加為管理增加了另外一種挑戰(zhàn)。“對于固定的員工，你正在花時間致力于建立一種文化、培養(yǎng)這些員工、發(fā)展開發(fā)人員之間的關(guān)系，以幫助推動協(xié)作和小組工作，”Avaya澳大利亞實驗室的主任Quentin Goldfinch說?！岸鴮τ诤贤茊T工，這種關(guān)系的構(gòu)建在優(yōu)先列表上的位置就沒有原來高了，因為它們更換的速度相當(dāng)快?！?

　　這并不是一種感性的方法?！澳切┕陀煤贤茊T工的公司也可以從他們身上學(xué)到很多東西，”Goldfinch補充說。“合同制員工常常會因為其工作的性質(zhì)而在工作的過程中學(xué)習(xí)到寶貴的經(jīng)驗，并能接觸到更大的工作環(huán)境、流程和技術(shù)。”

　　讓合同制員工融入進來仍然很困難?！爱?dāng)合同制員工在專業(yè)上比不上相應(yīng)的固定員工時，對他們的不滿情緒就會四處彌漫起來，”Attain IT公司的Silver反復(fù)強調(diào)?！坝幸环N看法認(rèn)為他們拿的報酬要比固定員工的多，但是相應(yīng)工作成效卻不成比例?！?

　　下面幾個步驟可以幫助減輕這些問題?！叭绻皇侨f不得已，就一定要避免引入合同制員工，尤其是在固定員工很早就介入開發(fā)過程的時候，”Baty說。“否則只會增加小組里‘他們’和‘我們’之間的分化，并在項目過程中導(dǎo)致生產(chǎn)效率的下降?！?

　　“公平地對待每個人。如果必須要在晚上或者周末加班，讓所有人都留下來工作，而不是某一工種的員工。這種類型的區(qū)分對于精簡預(yù)算來說有用，但是有可能在項目過程中給你帶來錯誤的經(jīng)濟利益?！?

來自海外的挑戰(zhàn)

　　除了應(yīng)付合同制員工，項目的管理者現(xiàn)在必須應(yīng)付處在不同地理位置以及越來越的多處于不同國家的開發(fā)小組?！叭绻绦騿T在地理上位于一個所有測試設(shè)施和最新代碼都可獲得的中心位置，這肯定是非常好的，但是實際情況往往不是這樣，各個人的工作地點可能總是不一樣，”System Solutions公司的Asciak說。

　　在這樣的情形下，可能會發(fā)生一些重要的問題。“每當(dāng)小組被按照地理位置分開的時候，我們似乎就會發(fā)現(xiàn)在意識上形成‘我們和他們’的概念。在我工作過的其它組織里，我看到過很多次，很難阻止這種思想的蔓延，”Silver說。

　　對于海外員工的細致規(guī)劃變得更為重要?！叭绻椖勘环峙浣o一個外地的辦事處，這個辦事處就需要完整獨立且組織良好，”Altiris公司的Masters說?！叭绻皇沁@樣的，外包或者海外工程的好處就會被額外的管理和集成成本所抵消?！?

　　建立初期的個人聯(lián)系也很有價值?！耙粋€好的方法是嘗試讓整個小組的成員在一開始至少進行一次面對面的見面會，”Baty說。 轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　即使做到了這些步驟，每天的挑戰(zhàn)還是存在的?！霸谀承┓矫?，你幾乎不得不培養(yǎng)出一套完全不同的方法，來應(yīng)對處于與自己不同地理位置的小組成員，因為溝通的主要方式還是通過電話或者電子郵，而無法直接到它們的辦公桌前或者辦公室去溝通，”Avaya公司的Goldfinch說。
　　
技能和工具

　　造成小組內(nèi)部起沖突的一個常見原因是經(jīng)過認(rèn)證（但是常常經(jīng)驗不多）的員工與老員工（缺少正式的認(rèn)證，但有多年的工作經(jīng)驗來彌補）之間的沖突。有些開發(fā)商可能更喜歡后者?！罢J(rèn)證只與技術(shù)支持人員相關(guān)，他們需要用已知的典型方式來集成系統(tǒng)，這就需要學(xué)習(xí)

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