多年來，項目管理不論是在理論上、實踐上都取得了豐碩的成果，創(chuàng)建了一批質(zhì)量好、進度快、造價省的優(yōu)質(zhì)工程、精品工程和名牌工程，取得了較好的社會效益和經(jīng)濟效益，為企業(yè)贏得了占領(lǐng)國內(nèi)外市場的社會信譽。但是在實施工程項目管理中，也出現(xiàn)了不少的問題。一些施工企業(yè)和工程項目經(jīng)理部指導(dǎo)思想不明確，實際操作上陷入了誤區(qū)，主要表現(xiàn)在沒有從經(jīng)營思想上和施工組織體制上按項目管理的要求進行改造，而僅僅是改換名稱，翻版改號；以包代管，放棄了企業(yè)的層次管理；責(zé)任不明，費用失控，項目虧損嚴重，企業(yè)缺乏后勁，等等。這些現(xiàn)象如不及時加以解決，將會嚴重影響項目管理的效果和企業(yè)的發(fā)展。為了進一步深化和規(guī)范施工項目管理，當(dāng)前應(yīng)該進一步強調(diào)和堅持以下原則：
一、全面落實項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實施工程項目管理的關(guān)鍵
實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。
1.認真落實項目經(jīng)理責(zé)任制。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
?。?）明確項目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。項目經(jīng)理受企業(yè)法人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的3大目標，即：企業(yè)向業(yè)主的合同承諾目標、企業(yè)對項目經(jīng)理部下達的成本降低目標和施工現(xiàn)場的管理目標（包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標準化現(xiàn)場建設(shè)等）。這3 大目標應(yīng)該定位為項目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。
?。?）落實項目經(jīng)理責(zé)任制的基本條件：
一是授權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?/P>
二是機制。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。
三是素質(zhì)。包括項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項目部的管理素質(zhì)。高素質(zhì)是項目管理運行的基礎(chǔ)。
四是組織。即建立項目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。
2.認真落實項目成本核算制。
?。?）充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各方面利益。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。
?。?）正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應(yīng)該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部“上交點子”等粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
（3）準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責(zé)任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部 工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準