。這也使得萬科的人員晉升相對較慢，而順馳則可能出現坐飛機上升的現象。
對比順馳與萬科，我們發(fā)現項目管理模式選擇有一定的路徑依賴，萬科是先放權大規(guī)模擴張，然后走向專業(yè)化加強管控，而順馳是積十年之功構建完整的項目管理體系，在此基礎上突然發(fā)力。另外順馳與萬科管控的重點有所不同，順馳更側重于目標和結果管理，在目標已明確的情況下，授予項目經理更多的權力，允許項目經理為達目標相機抉擇；而萬科更側重于過程管理，關注整個嚴密體系的建立。對比這兩種模式，萬科的項目管理模式更穩(wěn)健，出現不可控制的風險的可能性較小，即使出現問題也易控制，但發(fā)展速度會相對較慢；而順馳模式更加激進，發(fā)展速度會較快，但更容易出現風險，因此除了常見的流程規(guī)范外，戰(zhàn)略與文化的約束作用更加明顯。
萬科的管理模式
異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則外，還需要解決如何授權的問題。目前很多公司在授權時不考慮項目管理水平，項目大小，不考慮項目經理的能力和素質，也沒有相應的考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同一水平授權，如所有項目財務支配權都按照統一的支出限額授權。這種授權方式可能會使該授的權沒有賦予項目經理，不該授的權反而賦予項目經理了，如日常辦公費用的審批金額權限與大宗采購的審批金額權限應分開，前者遠較后者少，這樣才不會出現授權不當的問題。轉貼于：中國項目管理資源網
具有執(zhí)行力的項目管理需要解決三個關鍵問題：決策權的授予、績效管理和薪酬激勵。不論什么樣的授權管理方式，也不論授權大小，要想實現項目經理的積極性與公司的利益一致，都應對這三個方面進行協調一致的設計，同時對項目進行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內控體系運行有效。其次應對授權大小進行分級分類動態(tài)管理。再次應對項目經理進行合理的考核與激勵。