管政府努力采取各種綜合治理措施,但到目前為止這種壓力還是很大,墊資現(xiàn)象甚至波及到政府工程。作為大型建筑承建商盡管資本實(shí)力雄厚,但過(guò)多的工程墊資會(huì)抬高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本、加重企業(yè)負(fù)債負(fù)擔(dān),形成嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)還必須對(duì)當(dāng)?shù)亟ㄖI(yè)稅收和外匯管制政策有較為詳細(xì)的了解,避免稅收和外匯無(wú)法匯出境外導(dǎo)致的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);海外建筑承包商在項(xiàng)目合作伙伴的選擇和施工分包管理體系上一定要具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),由于施工技術(shù)和管理理念的不同,錯(cuò)誤地選擇合作伙伴和分包隊(duì)伍也將會(huì)給企業(yè)造成無(wú)法挽回的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)損失。
3 風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制
近幾年,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理(ＥＲＭ)已經(jīng)受到世界上許多大型企業(yè)的高度重視,標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)中有三分之一設(shè)立了首席風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官(ＣＲＯ),建筑企業(yè)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)前提下,根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)自身特點(diǎn),建立一套行之有效、保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制,使之成為企業(yè)文化的一部分,尤顯重要和迫切。風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制主要分為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目進(jìn)度與狀態(tài)監(jiān)控4個(gè)步驟。下面就風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、管理和項(xiàng)目進(jìn)度與狀態(tài)監(jiān)控進(jìn)行論述。
3 1 建立企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)對(duì)即將面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)加以分析和決策的過(guò)程。企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的模擬有一些較為先進(jìn)的的方法,如決策分析、風(fēng)險(xiǎn)值計(jì)算和情境規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估小組,就企業(yè)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)前、標(biāo)后、運(yùn)營(yíng)初期、中期、后期和運(yùn)營(yíng)結(jié)束后多層次、全方位風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)控機(jī)制,將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到企業(yè)相應(yīng)管理部門和項(xiàng)目管理班子。風(fēng)險(xiǎn)管理并不要求企業(yè)有一個(gè)中央化的風(fēng)險(xiǎn)管理決策流程。相反,它從設(shè)計(jì)上增加每一個(gè)業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。這種“由下而上”的方式鼓勵(lì)管理者積極衡量并控制所在部門的風(fēng)險(xiǎn)。采取相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制,使管理者不僅從實(shí)現(xiàn)盈利得到獎(jiǎng)勵(lì),還可以從降低企業(yè)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到回報(bào)。
3 2 在正確評(píng)估建筑企業(yè)或項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所面臨風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,對(duì)建筑企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理
風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)外乎三種途徑:回避、轉(zhuǎn)移或自保。對(duì)于那些企業(yè)決策層認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大、可能無(wú)法承受項(xiàng)目帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)然要采取回避策略,比如港澳地區(qū)業(yè)主支付能力較差或國(guó)內(nèi)墊資工程,建筑企業(yè)盡量要回避;完善項(xiàng)目保險(xiǎn)管理體制也可以最大限度地轉(zhuǎn)移建筑企業(yè)在項(xiàng)目施工技術(shù)和管理方面存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
3 3 合縱聯(lián)橫,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍,實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)
大型建筑企業(yè)作為總承建商,其承擔(dān)的材料、技術(shù)和專業(yè)施工管理風(fēng)險(xiǎn)必須要真正轉(zhuǎn)移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企業(yè)身上,真正發(fā)揮各自項(xiàng)目施工技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì),最大限度地降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。建立企業(yè)級(jí)分包商施工表現(xiàn)管理與評(píng)估體系,優(yōu)化企業(yè)分包管理。采取企業(yè)級(jí)集中采購(gòu)大宗建筑材料管理模式,盡量降低建筑材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。
3 4 增強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),建立合同風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制
在采用ＦＩＤＩＣ合同標(biāo)準(zhǔn)的海外建筑市場(chǎng),合同是業(yè)主和承建商的法律紐帶,防范合同風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)合同索賠是承建商在項(xiàng)目管理上最終能否反敗為勝,取得利潤(rùn)的關(guān)鍵所在。
3 5 聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu),加強(qiáng)海外市場(chǎng)調(diào)研
選擇適合建筑企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的地區(qū)和國(guó)家,積極參與基建項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)和管理。同時(shí),加快項(xiàng)目管理人才本地化進(jìn)程,以提高企業(yè)在海外的適應(yīng)能力。
3 6 建立企業(yè)內(nèi)部ＥＲＰ信息共享平臺(tái),實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)度和狀態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)控
ＥＲＰ管理信息平臺(tái)是近年來(lái)國(guó)際大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨域或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要企業(yè)動(dòng)態(tài)管理信息平臺(tái)。建立一整套行之有效的風(fēng)險(xiǎn)防范與管理機(jī)制,對(duì)提高ＥＲＰ動(dòng)態(tài)管理信息平臺(tái)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。圖1是ＥＲＰ建筑企業(yè)動(dòng)態(tài)管理信息平臺(tái),整合了工程之間的