管政府努力采取各種綜合治理措施,但到目前為止這種壓力還是很大,墊資現(xiàn)象甚至波及到政府工程。作為大型建筑承建商盡管資本實力雄厚,但過多的工程墊資會抬高企業(yè)的經(jīng)營成本、加重企業(yè)負債負擔,形成嚴重財務危機。企業(yè)還必須對當?shù)亟ㄖI(yè)稅收和外匯管制政策有較為詳細的了解,避免稅收和外匯無法匯出境外導致的企業(yè)風險;海外建筑承包商在項目合作伙伴的選擇和施工分包管理體系上一定要具備風險意識,由于施工技術和管理理念的不同,錯誤地選擇合作伙伴和分包隊伍也將會給企業(yè)造成無法挽回的社會和經(jīng)濟損失。
3 風險防范與應對機制
近幾年,企業(yè)風險管理(ＥＲＭ)已經(jīng)受到世界上許多大型企業(yè)的高度重視,標準普爾500強企業(yè)中有三分之一設立了首席風險執(zhí)行官(ＣＲＯ),建筑企業(yè)處于激烈競爭市場前提下,根據(jù)企業(yè)運營自身特點,建立一套行之有效、保障企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的風險防范與應對機制,使之成為企業(yè)文化的一部分,尤顯重要和迫切。風險防范與應對機制主要分為風險識別、風險評估、風險管理和項目進度與狀態(tài)監(jiān)控4個步驟。下面就風險防范與應對機制的風險評估、管理和項目進度與狀態(tài)監(jiān)控進行論述。
3 1 建立企業(yè)內(nèi)部風險評估機制
風險評估是企業(yè)對即將面臨的各種風險加以分析和決策的過程。企業(yè)對風險的模擬有一些較為先進的的方法,如決策分析、風險值計算和情境規(guī)劃。企業(yè)應該建立相應的風險評估小組,就企業(yè)或項目運營實現(xiàn)標前、標后、運營初期、中期、后期和運營結束后多層次、全方位風險評估與監(jiān)控機制,將項目的風險管理落實到企業(yè)相應管理部門和項目管理班子。風險管理并不要求企業(yè)有一個中央化的風險管理決策流程。相反,它從設計上增加每一個業(yè)務單位的風險責任。這種“由下而上”的方式鼓勵管理者積極衡量并控制所在部門的風險。采取相應的激勵機制,使管理者不僅從實現(xiàn)盈利得到獎勵,還可以從降低企業(yè)或項目運營風險得到回報。
3 2 在正確評估建筑企業(yè)或項目運營所面臨風險的基礎上,對建筑企業(yè)運營風險進行管理
風險管理無外乎三種途徑:回避、轉移或自保。對于那些企業(yè)決策層認為風險過大、可能無法承受項目帶來的風險,當然要采取回避策略,比如港澳地區(qū)業(yè)主支付能力較差或國內(nèi)墊資工程,建筑企業(yè)盡量要回避;完善項目保險管理體制也可以最大限度地轉移建筑企業(yè)在項目施工技術和管理方面存在的潛在風險。
3 3 合縱聯(lián)橫,擴大經(jīng)營范圍,實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢互補
大型建筑企業(yè)作為總承建商,其承擔的材料、技術和專業(yè)施工管理風險必須要真正轉移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企業(yè)身上,真正發(fā)揮各自項目施工技術和管理優(yōu)勢,最大限度地降低項目風險。建立企業(yè)級分包商施工表現(xiàn)管理與評估體系,優(yōu)化企業(yè)分包管理。采取企業(yè)級集中采購大宗建筑材料管理模式,盡量降低建筑材料價格波動風險。
3 4 增強合同風險意識,建立合同風險監(jiān)控機制
在采用ＦＩＤＩＣ合同標準的海外建筑市場,合同是業(yè)主和承建商的法律紐帶,防范合同風險和加強合同索賠是承建商在項目管理上最終能否反敗為勝,取得利潤的關鍵所在。
3 5 聘請專業(yè)咨詢機構,加強海外市場調研
選擇適合建筑企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的地區(qū)和國家,積極參與基建項目的競標和管理。同時,加快項目管理人才本地化進程,以提高企業(yè)在海外的適應能力。
3 6 建立企業(yè)內(nèi)部ＥＲＰ信息共享平臺,實現(xiàn)企業(yè)對運營項目進度和狀態(tài)的實時監(jiān)控
ＥＲＰ管理信息平臺是近年來國際大型企業(yè)實現(xiàn)跨域或跨國經(jīng)營的重要企業(yè)動態(tài)管理信息平臺。建立一整套行之有效的風險防范與管理機制,對提高ＥＲＰ動態(tài)管理信息平臺的實施成功率至關重要。圖1是ＥＲＰ建筑企業(yè)動態(tài)管理信息平臺,整合了工程之間的