本身，而忽略了與公司其它部門(mén)的溝通。推行項(xiàng)目時(shí)，最終使用者的訓(xùn)練也要列入計(jì)劃。當(dāng)項(xiàng)目成員盡力于引進(jìn)新的工具，學(xué)習(xí)新的企業(yè)流程時(shí)，假如公司的其它員工，也就是項(xiàng)目的最終使用者，卻很少接觸到相關(guān)訊息，往往會(huì)造成日后項(xiàng)目使用的效果不佳。
所以，項(xiàng)目成員要盡早幫助最終使用者熟悉狀況，慢慢轉(zhuǎn)移他們的習(xí)慣。在項(xiàng)目推行完成后的前三個(gè)月，是項(xiàng)目成效的關(guān)鍵時(shí)期。使用者往往在這三個(gè)月內(nèi)決定要使用新系統(tǒng)或者拒絕。因此，完成項(xiàng)目以后，如何推動(dòng)到全公司，更是項(xiàng)目人員另一項(xiàng)重大的挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)貼于：中國(guó)項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
項(xiàng)目績(jī)效的衡量
在正式評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效時(shí)，經(jīng)理人要思考在項(xiàng)目完成之后，員工扮演的角色有什么改變？以及，將項(xiàng)目成員的未來(lái)與公司未來(lái)結(jié)合在一起。一般項(xiàng)目的績(jī)效衡量方式往往是以預(yù)算及期限來(lái)計(jì)算，這種做法太過(guò)短視近利，無(wú)法看到項(xiàng)目對(duì)公司長(zhǎng)期的影響，也忽略了衡量智能資本的價(jià)值。
更周全的做法是，在項(xiàng)目結(jié)束后，將項(xiàng)目成員對(duì)于公司的投入也列入考慮。項(xiàng)目成員增加了公司多少價(jià)值，公司也要對(duì)等給予回報(bào)。
實(shí)行留才方案，考慮員工的生涯及升遷，實(shí)現(xiàn)當(dāng)初承諾員工的現(xiàn)金或股票紅利，以及給予表現(xiàn)良好的員工更進(jìn)一步的機(jī)會(huì)，都可以使項(xiàng)目的成效持續(xù)，為項(xiàng)目經(jīng)理人及成員創(chuàng)造雙贏的局面。
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