理形態(tài)似乎可以達到高度授權的目的。然而，被高度授權的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個人創(chuàng)造力得到尊重的同時兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙康寧不妨賦予團隊自主決策權與考核權，剛柔并濟，雙管齊下。公司可以依照項目的性質(zhì)和需求的不同，進行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結合平衡計分卡系統(tǒng)，切實對績效進行考核。比如，對郭文超這種只想鉆研技術而不重視管理的骨干人才，就得把對他的培訓與企業(yè)文化以及績效制度結合起來，一面給予輔導，一面給予評估壓力，促使他自我提高。

　　第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給藍意公司團隊間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的藍意公司，銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤服務的制度。對此，藍意公司可以利用信息網(wǎng)絡平臺，促進知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡，公司內(nèi)部有關人員和業(yè)務單位可以同時獲得相關的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種承上轉下或下情上達的功能也大大減少了，這無形中也促進了組織的扁平化。

　　領導知識工作者團隊，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙康寧現(xiàn)在要做的是放下棋子，把藍意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過程。 轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　案例分析2：

　　提供發(fā)展舞臺

　　藍意公司需要穩(wěn)定人心，對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理，調(diào)動他們的積極性，

　　填平技術崗位和管理崗位的鴻溝。

　　- 撰文：康武平

　　藍意公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實施受阻、對主要管理者使用不當、員工對職業(yè)發(fā)展感到困惑等等，但細究下來，根子上的問題還是“人”的工作沒做好。

　　從案例中可以看出，藍意公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學不到新的知識和技能；就連研發(fā)部總監(jiān)郭文超本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創(chuàng)新？

　　總經(jīng)理趙康寧的當務之急是要對員工的職業(yè)發(fā)展進行管理，特別是對郭文超這樣的技術靈魂人物的職業(yè)發(fā)展進行管理。

　　建立一個以能力評價為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認證體系，即一個有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助藍意公司解決目前問題的有效方式。因為從職業(yè)發(fā)展與資格認證體系的建立過程和所涉及的內(nèi)容來看，它有著明確的導向性，能體現(xiàn)不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發(fā)展機會。 轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　在整合資格標準時，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對績效、能力、經(jīng)驗、貢獻等維度進行統(tǒng)一標準的設計和提煉，這樣就可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個人職業(yè)發(fā)展緊密結合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時，必須對研發(fā)團隊所需要的知識技能重新進行梳理和確認，這將有利于研發(fā)團隊的知識管理，從而為公司研發(fā)隊伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。

　　另一方面，從職業(yè)發(fā)展與資格認證體系的結果來看，當藍意公司的技術人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時，他們就能體會到公司對他們的重視和認可，工作積極性也會被真正調(diào)動起來。

　　而對于研發(fā)總監(jiān)郭文超，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺。作為藍意公司的技術靈魂人物，郭文超的能力和特長充分表現(xiàn)在技術方面，而不是管理方面。趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用，應該使之成為企業(yè)的技術核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。

　　因此，趙康寧應在職業(yè)發(fā)展與資格認證體系中努力填平技術崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術人員激勵機制，或隱性或顯性地使技術崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對郭文超這樣資深的技術專家，不但要給予他們與管理崗位對應的薪資、福利等經(jīng)濟待遇，同時要賦予他們與管理崗位對應的“政治待遇”，比如：到了一定級別后可以配備助理和獨立的辦公室，讓他們從技術專家的角度參與高層決策等等。

　　如果能做到這些，郭文超這類知識型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在最恰當?shù)奈恢蒙习l(fā)揮最大的作用。

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