轉(zhuǎn)向偏愛過程管理。按德魯克的觀點，企業(yè)的R&D部門，是知識型組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新典范，特別是軟件開發(fā)組織。而軟件工程的過程屬性可以說是現(xiàn)代項目管理的典范。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　軟件工程可以說是最忠實地在項目管理、工程方法的路線上艱苦求索的領(lǐng)域。但令人苦惱的是，軟件工程似乎每每遭遇失靈的窘境。自從1969年“軟件危機(jī)”成為一個學(xué)術(shù)術(shù)語以來，克服軟件危機(jī)的努力一直在“工程項目管理”的認(rèn)識框架下進(jìn)行，比如結(jié)構(gòu)化軟件方法，原型化軟件方法和面向?qū)ο蟮能浖こ谭椒ā?BR>
　　人們普遍認(rèn)為，軟件的開發(fā)效率、可用性和質(zhì)量，最終取決于軟件的需求分析。如果對一個系統(tǒng)的需求描述有缺陷，那么軟件無論如何也不可能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

　　認(rèn)為軟件是一個按照需求分析的結(jié)果所建立的模型進(jìn)行設(shè)計的過程，無疑是一種工程方法。工程方法的最大特征就是，先有設(shè)計，然后有作品。

　　軟件工程管理引起廣泛注意源于20世紀(jì)70年代中期。當(dāng)時美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起，而并不是因為技術(shù)實力不夠，進(jìn)而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。這個結(jié)論非常重要。到了20世紀(jì)90年代中期，軟件工程管理不善的問題仍然存在。

　　軟件項目失敗的主要原因有：需求定義不明確；缺乏一個好的軟件開發(fā)過程；沒有一個統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)小組；子合同管理不嚴(yán)格；沒有經(jīng)常注意改善軟件過程；對軟件構(gòu)架很不重視；軟件界面定義不善且缺乏合適的控制等等。在關(guān)系到軟件項目成功與否的眾多因素中，軟件度量、工作量估計、項目規(guī)劃、進(jìn)展控制、需求變化和風(fēng)險管理等都是與工程管理直接相關(guān)的因素。

　　雖然軟件工程管理和其它工程管理相比有其特殊性。比如，軟件是知識產(chǎn)品，進(jìn)度和質(zhì)量都難以度量，生產(chǎn)效率也難以保證。其次，軟件系統(tǒng)復(fù)雜程度也是超乎想象的。但軟件項目管理的工程特征并沒有改變，軟件工程的分析-綜合架構(gòu)并沒有改變。

　　如果在這個層面看待項目管理，的確沒有任何可以激動的地方。一切只不過是干起來更加迅速，集成度更高、復(fù)雜性更高而已。發(fā)現(xiàn)過程的重要性，只相當(dāng)于重新審慎地注意到了細(xì)節(jié)。

　　應(yīng)當(dāng)說，MIT于20世紀(jì)80年代提出的“軟件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正確的方向，即項目賴以存在、展開的組織的成熟度。這是一個全新的視角。工程問題很容易被簡化為工具是否銳利的問題，即簡化為一個根據(jù)目標(biāo)演繹的過程。工程失敗也可以從項目管理上尋找原因。但組織的成熟水平，的確是一個好的探索方向。

　　CMM首先不是單純地考察項目，而是考察組織，以及組織的演進(jìn)。一個組織如果通過項目獲得了能力的提升，比如越來越標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的軟件過程；越來越可以預(yù)測的軟件過程；軟件項目的優(yōu)化是一個持續(xù)優(yōu)化的可感知的過程等等，都體現(xiàn)了組織的成熟性。

　　CMM強(qiáng)調(diào)的是組織的能力，而不是項目管理過程中一些更多地以規(guī)則、方法面目出現(xiàn)的東西，比如IDEAL模型，概括了建立一個成功的過程改善項目的必要步驟，其中I代表Initiating(啟動)、D代表Diagnosing(診斷)、E代表Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(學(xué)習(xí))。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

　　軟件工程的探索把軟件項目關(guān)注的焦點，從工程本身轉(zhuǎn)向了實施工程的組織，這就是現(xiàn)代項目管理的靈魂所在。項目管理不再僅僅是工具，而是關(guān)于組織、關(guān)于組織的成熟程度、關(guān)于組織的能力、關(guān)于組織的智商的學(xué)科和技術(shù)。
組織行為的改善，可以視為種群習(xí)性的遷移，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一次孤立的獵食行動（項目）。