的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時(shí)，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實(shí)施。適用的組織形式應(yīng)以矩陣式項(xiàng)目經(jīng)理制為主體，設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應(yīng)與公司發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)。此外，建立內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，以降低承包商運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高總體收益。
（2）在組織上建立以風(fēng)險(xiǎn)部門和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理為主體的監(jiān)督機(jī)制
參照國(guó)外成熟的風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)，在承包商實(shí)施營(yíng)建過程中建立風(fēng)險(xiǎn)部門，并設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。其作用是對(duì)項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應(yīng)的對(duì)策方案，為決策者提供決策依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理直接對(duì)承包商負(fù)責(zé)。另外風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的工作可以延展到公司運(yùn)營(yíng)的整個(gè)過程，既可以延伸到單個(gè)項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)前期準(zhǔn)備和控制和實(shí)施工作，也可以圍繞整個(gè)公司把握建筑市場(chǎng)脈搏進(jìn)行階段性管理。階段性風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)項(xiàng)目的前期經(jīng)營(yíng)招標(biāo)、中期實(shí)施、后期總結(jié)和處理三個(gè)階段，進(jìn)行的有效控制和根據(jù)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)決策而實(shí)行的動(dòng)態(tài)前瞻式管理。它主要利用風(fēng)險(xiǎn)的“鞭梢效應(yīng)”對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的“遷移性”進(jìn)行反饋式動(dòng)態(tài)規(guī)劃控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery Syetem）實(shí)質(zhì)就是組織和管理復(fù)雜工程的管理方式，其中利用了大量的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，以確保關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對(duì)大量活動(dòng)和細(xì)節(jié)的控制來(lái)控制和管理風(fēng)險(xiǎn)。
（3）明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體，加強(qiáng)目標(biāo)管理
承包風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體及相關(guān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。有了明確的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責(zé)，即確定崗位的數(shù)量及相應(yīng)的任務(wù)和責(zé)任，但崗位和責(zé)任的確定又是靈活的，根據(jù)工程項(xiàng)目的進(jìn)展或需要相應(yīng)的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA （Plan， Do， Check， Action）和5W1H （What， When， Where， Who， Why， How）方法進(jìn)行目標(biāo)管理。在P階段，根據(jù)前面確定的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，列出規(guī)范化表格，同時(shí)與5W1H對(duì)應(yīng)起來(lái)進(jìn)行計(jì)劃工作，使責(zé)任人明確工作的內(nèi)容、性質(zhì)、方法、期限、應(yīng)變策略、檢查人和向誰(shuí)負(fù)責(zé)等事項(xiàng)。
表1 承包商風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)管理表格工 作 狀 態(tài) 影響程度 現(xiàn)有資源工作內(nèi)容目標(biāo)責(zé)任人實(shí)施人檢查人開始時(shí)間完成時(shí)間考核標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)間時(shí)限頻率順序人員狀態(tài)維修能力 環(huán)境安全方案策略期限質(zhì)量財(cái)務(wù)操作 經(jīng)驗(yàn)技術(shù)設(shè)備人員材料資金服務(wù)依此類推，在DCA階段，建立與5W1H相應(yīng)的進(jìn)行實(shí)施、檢查和處理工作的表格，使責(zé)任人明確有關(guān)細(xì)節(jié)，做到一目了然，最終形成以表格為載體的目標(biāo)控制體系。管理目標(biāo)明確的表格化管理，使靜態(tài)的表格與動(dòng)態(tài)的反饋式前瞻管理相結(jié)合。
（4）確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)
承包商資本結(jié)構(gòu)，是指負(fù)債和權(quán)益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應(yīng)的人、資金、材料、設(shè)備機(jī)械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)形式，利用財(cái)務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿，對(duì)于承包商獲取最滿意利潤(rùn)具有決定性的意義。通過降低占工程造價(jià)比重大的人工費(fèi)、材料費(fèi)，適度調(diào)整借貸資金的比例，比較不同的資本結(jié)構(gòu)方案從中選出最佳，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機(jī)結(jié)合，達(dá)到最優(yōu)資本效率。當(dāng)然，資本結(jié)構(gòu)也不是一成不變的，它也應(yīng)該隨著工程實(shí)施中實(shí)際情況的變化而相應(yīng)改變，這樣才能使資本的產(chǎn)出最大。
除了以上幾個(gè)方面，承包商還應(yīng)積極尋求回避風(fēng)險(xiǎn)的新辦法，利用國(guó)際上有效的風(fēng)險(xiǎn)回避和管理手段，以降低公司運(yùn)營(yíng)成本。此外，對(duì)于現(xiàn)有承包市場(chǎng)的調(diào)適和開拓新的市場(chǎng)，也不容忽視。新市場(chǎng)的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機(jī)，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來(lái)的機(jī)遇，開拓新市場(chǎng)，從而引導(dǎo)需求。
4、結(jié)束語(yǔ)
承包商對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)的控制，應(yīng)以企業(yè)制度的創(chuàng)新為基礎(chǔ)，通過設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)基金，建立相應(yīng)階段的動(dòng)態(tài)前瞻性決策機(jī)制，以目標(biāo)管理為主要形式，利用合理的資本結(jié)構(gòu)，對(duì)各個(gè)營(yíng)建過程、潛在風(fēng)險(xiǎn)因素和有關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，以降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的未來(lái)建筑市場(chǎng)確保不敗，無(wú)論是面對(duì)建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。