論，但始終是以靜態(tài)的眼光來看待風險和分析風險，各個階段之間的風險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系，沒有把各階段的工作、工序和風險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現(xiàn)的異常變化，應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果，實際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。
現(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，要求企業(yè)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。
一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點在運動的節(jié)數(shù)越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應”。用經(jīng)濟學的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化用以回避風險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要作出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。作為整個過程的最優(yōu)策略具有這樣的性質(zhì)：不論過去的狀態(tài)和決策如何，相對于前面的決策所形成的狀態(tài)而言，余下的逐決策必須構(gòu)成最優(yōu)策略。簡言之，一個最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。由于每個階段決策的選擇既依賴于當前的狀態(tài)，又影響到以后過程的發(fā)展，所以各階段選取不同的決策，整個過程的活動策略和效果也就不同?？梢哉J為，不論過去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策活動都必須以當前的狀態(tài)為決策依據(jù)，來考慮下一步的活動，而無需考慮過去如何。亦即過程的風險狀態(tài)由過去轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在面臨的風險狀態(tài)。面臨的風險發(fā)生了遷移，進入到新的風險控制循環(huán)，即形成了風險的“遷移效應”。我們可以用風險圖的形式來說明。風險圖與施工用的網(wǎng)絡圖有本質(zhì)的區(qū)別。施工用網(wǎng)絡圖的箭線是具體的工作，而風險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應風險帶來的后果。
若把一項承包活動分為a，b，c三個階段，每個階段又存在若干策略和相應的風險后果，例如在a階段，有三種決策，即①┈②，①┈③，①┈④。當①┈②策略實施后，到達相應的風險結(jié)果②，那么決策者，即承包商所面臨的問題是，應以②為基準思考點去尋求②┈⑤，②┈⑥，②┈⑦策略中的最優(yōu)策略，力求獲取最小風險和最大利益。此時的利益與是否考慮①及③、④已無關，即風險決策的無后效性。這里形成的風險狀態(tài)和決策從①向②的轉(zhuǎn)換，稱為風險的遷移特性。而過去通常利用的風險控制體制是直線式的，僅僅在每個狀態(tài)上進行了簡單風險考慮，分析可能出現(xiàn)的結(jié)果，各風險狀態(tài)之間缺少切實的關聯(lián)。一旦風險變成現(xiàn)實，易被過去各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過正，使風險進一步加大，從而增加了成本。
3、承包商風險控制體制的改進和相應措施
承包商風險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚?，或者使風險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手：
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（1）企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序
企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度形式。一般而言，承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權(quán)力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)