協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動。
一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業(yè)管理公司，中國建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。
第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。
3.2房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)管控模式選擇模型
對于日益發(fā)展壯大的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)而言，為本集團(tuán)選擇合適的管控模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營管理也能“數(shù)票子數(shù)到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。其中，最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項(xiàng)目公司、區(qū)域公司進(jìn)行管理控制；怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制；如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式等等。
影響集團(tuán)管控模式選擇的因素雖然非常多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格，這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是，總的來說，最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為戰(zhàn)略重要
戰(zhàn)略重要度是指下屬子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們在衡量下屬子公司的戰(zhàn)略重要度時(shí)，可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-非常重要，4-比較重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。
業(yè)務(wù)主導(dǎo)度是指集團(tuán)總部對下屬子公司經(jīng)營成果的可支配程度。主導(dǎo)度越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從集團(tuán)與下屬公司的業(yè)務(wù)界定，所持股份額，或者是否控股的角度評價(jià)集團(tuán)總部對下屬子公司的主導(dǎo)程度。在進(jìn)行評估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-主導(dǎo)度非常高，4-主導(dǎo)度比較高，3-一般，2-主導(dǎo)度較低，1-主導(dǎo)度非常低。 轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。相反，下屬子公司管理發(fā)展得比較成熟的時(shí)候，集團(tuán)總部就不應(yīng)再干涉太多了。我們可以從管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟，部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)等角度考察下屬企業(yè)管理水平。在進(jìn)行評估時(shí)，可以按照5分制進(jìn)行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比較成熟，1-非常成熟。
考慮到上述三個因素的權(quán)重各不相同，采用下表進(jìn)行打分評價(jià)
最后加權(quán)得分在1-5之間，其中1.0-1.8分選擇財(cái)務(wù)型管控，1.9-2.6為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型管控，2.7-3.4為戰(zhàn)略型管控，3.5-4.2為戰(zhàn)略操作型管控，4.3-5.0為操作型管控。
3.3房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題
雖然集團(tuán)化管理能為房地產(chǎn)企業(yè)帶來許多收益，但是，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化管理實(shí)際過程中，也經(jīng)常會出現(xiàn)很多問題，需要及時(shí)加以解決。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題有：
(1)房地產(chǎn)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問題
房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：企業(yè)集團(tuán)要重點(diǎn)處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時(shí)甚至是不同董事會之間的關(guān)系，而單體企業(yè)要重點(diǎn)處理的是內(nèi)部各個部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，兩者的性質(zhì)是完全不同的。