、生產(chǎn)部門直接成本、計劃工作量。
（1）計劃成本：項目經(jīng)理根據(jù)WBS分解技術對項目中每項任務進行分解后：
＊利用微軟的Project軟件對每項任務設定工期、開始時間、完成時間，再根據(jù)各項任務的緊前緊后關系，制定出項目計劃甘特圖（參見圖1）。
＊利用Excel軟件對工作量進行分解，對完成每項任務的資源名稱、資源數(shù)量和每月計劃工作量根據(jù)任務特點進行規(guī)劃（參見表1）。
（2）項目盈虧臨界值：項目管理人員根據(jù)項目盈虧比計算出項目盈虧臨界值，預測出項目的盈虧值；項目經(jīng)理根據(jù)該盈虧值調整項目計劃成本后，公司在此基礎上通過評審，核算出項目計劃成本。
案例：一個項目軟件合同額40萬元，假設根據(jù)去年的生產(chǎn)部門實際成本/2004年部門完成合同額計算出生產(chǎn)部門的“項目成本盈虧比”為30％，項目經(jīng)理根據(jù)項目任務計算出項目完成初驗所需直接成本為6萬元，那么本次項目的盈虧值即為：
初驗完成合同額＝軟件合同額×85％＝360 000元；
項目盈虧臨界值＝初驗完成合同額×項目成本盈虧比＝360 000×30%=108 000元；
項目評審時預計盈虧值＝項目盈虧臨界值－計劃成本＝108 000－60 000＝48 000元；即本次評審預測本項目盈利48 000元。
實施過程控制
(1)項目經(jīng)理每月底根據(jù)項目計劃中單項任務完成百分比，更新單個項目人員工作量詳表（參見表1）；公司項目管理人員計算該項目的掙值工作量。
(2) 根據(jù)項目組織結構的特點,每個項目中有可能有多個部門（如系統(tǒng)分析部、編碼設計部、系統(tǒng)集成部）的人員參加，多個部門的人員可能參加多個項目；公司成本會計制定了一個公司所有項目工作量匯總表，由生產(chǎn)部門綜合員根據(jù)每月項目經(jīng)理統(tǒng)計出的項目組人員工作量，匯總出本部門參加該項目中人員工作量后提交公司成本會計。轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
（3）公司成本會計根據(jù)單個項目的工作量計算出人工工資，加上本月本項目支出的差旅費、業(yè)務接待費及運雜費，計算出本年1月份開始累計到本月底為止的每個項目的實際成本，提交公司項目管理負責人。
（4）公司項目管理負責人根據(jù)項目計劃、工程實施進度和項目組每月平均人數(shù)，計算出項目的計劃成本、實際成本和掙值。
控制過程預警
（1）項目實施進度預警：根據(jù)掙值管理，計算項目的成本差異、進度差異和項目成本計劃超出率，對項目的實施進度出現(xiàn)異常的進行預警。
計劃成本（BCWS）：生產(chǎn)部門計劃完成任務的項目直接成本。
掙值(BCWP)：生產(chǎn)部門實際完成任務的項目直接成本。
實際成本(ACWP)：直接計入生產(chǎn)部門的直接成本。
項目成本差異：CV=BCWP-ACWP轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
CV<0,表示執(zhí)行效果不佳，即超支；CV>0,表示實際消耗人工低于預期值，即有節(jié)余或效率高；CV=0，表示實際消耗人工等于預期值。
項目進度差異：SV=BCWP-BCWS
SV>0,表示進度提前；SV<0,表示進度延誤；SV=0,表示實際進度與計劃進度一致。
我們以表2中12月統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例，CV=24 627元，SV＝－43 500元，即表示該項目成本在12月成本盈利，但進度滯后。
（2）項目績效指標預警。
每月計算項目的成本績效：項目組完成合同額、項目本月累計的實際成本、項目組人均生產(chǎn)率、項目組的項目盈虧比；根據(jù)具體情況，不定期地分層次向公司管理層和項目經(jīng)理預警；計算出部門和項目組的完成合同額、人均生產(chǎn)率和項目盈虧比。
我們以表3和圖2中2005年4月統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例：公司在年初績效目標假設規(guī)定（部門完成合同額300萬元，部門人數(shù)30人，生產(chǎn)率人均10萬