，因為績效計劃不準確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標準不明情況下，發(fā)生分歧時，盡量避免按照對員工不利的方向來解釋。
4. 績效結(jié)果應(yīng)用
需要注意的是，績效結(jié)果，不僅僅是績效考核結(jié)果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃;績效輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)搜集;考核階段的績效考核結(jié)果;以及在以上三個階段的溝通結(jié)果。
要使績效結(jié)果應(yīng)用能起到有效的激勵作用，不能將應(yīng)用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”?？冃Ч芾碚峭ㄟ^績效結(jié)果的恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用起到激勵作用。如果僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。
績效結(jié)果有多方面的應(yīng)用，包括：薪酬調(diào)整;員工晉升;員工發(fā)展(包括培訓(xùn)和指導(dǎo)等);績效改進計劃。
對研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應(yīng)用越具有建設(shè)性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有討論，不再贅述。
四、 總結(jié)和結(jié)論
研發(fā)工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，如果僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進行有效激勵，才能起到激勵作用。
績效管理過程中，如果過度強調(diào)組織目標、忽視員工個人目標，使得個人和組織兩張皮，最后往往是兩敗俱傷。通過績效管理可以將個人目標和組織目標結(jié)合，達到雙贏是對管理者的要求。當(dāng)然對某些員工可能始終無法達成統(tǒng)一，如能完成本職工作，不對組織造成傷害，可以留任，但不能給予晉升機會;如果不能完成本職工作，可以勸退，好聚好散。
所以，績效管理過程同時是一個營造激勵環(huán)境的過程，在這個過程中，要通過績效管理和激勵的相互結(jié)合，統(tǒng)一員工個人目標和公司目標，最終達成組織績效目標。