個計劃的范圍、進度和預算可能和最初的基準計劃有所不同。
上面討論的數(shù)據(jù)或信息必須及時收集、以作為更新項目進度計劃和預算的依據(jù)。例如，如果項目報告期是一個月，數(shù)據(jù)和信息應盡可能在該月的后期收集，這樣才能保證在更新進度計劃和預算時所依據(jù)的信息是盡可能新的。換句話說，各個職能部門不應在月初收集信息，而應在月末才利用它來定新進度和預算，因為月初的這些數(shù)據(jù)已過時，很可能會引起在項目進展情況和糾正措施方面的決策失誤。
3、以公司制定的工作分解結構為基礎，改進項目財務的科目設置，使其向下與項目的實時成本控制相吻合，向上則與公司的財務和成本控制體系相結合，以解決成本控制和財務的兼容性問題。同時，在財務體系和成本控制體系中采用同樣的數(shù)據(jù)格式、類似的表格，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享以提高效率。在短期內，可對公司的現(xiàn)有軟件和報表進行改造，以達到節(jié)約成本和減少體系變換的沖擊。在公司的長期戰(zhàn)略上，當條件成熟時，采用適合建筑企業(yè)特殊性的管理軟件，建立起公司的綜合管理體系，實現(xiàn)市場（投標），預算和成本，財務，人事，風險和進度等的綜合管理，最終實現(xiàn)全公司內的數(shù)據(jù)實時更新和實時共享，各部門之間的相互支持和協(xié)調。
4、在改進和建設項目控制體系時，要注意控制精度和控制成本間的平衡問題。成本控制過程貫穿于整個項目和公司的始終。一般說來，報告期越短，控制精度就越高，越能夠早發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正措施的機會就越多。如果一個項目遠遠偏離了控制目標，就很難在不犧牲管理范圍、預算、進度或質量的情況下實現(xiàn)管理目標。然而，報告期過短就必然會帶來投入的增加導致成本擴大。所以，在正常情況下可采取一個固定的報告期，在發(fā)現(xiàn)問題后再增加報告期的頻率，直到問題解決為止。
5、逐步對現(xiàn)有人員進行培訓，為公司將來的變革提前做好人員儲備。在任何體系中，人的因素始終是第一位的。無論一個管理體系多么的完美和先進，最終仍舊是要靠人來運作。這不僅是在建設成本控制體系時要首先考慮的問題，也是在做任何事情時要首先考慮的問題。在進行人員培訓時，不僅要更新他們的知識，更要注意培養(yǎng)他們的團隊精神。
6、建立成本控制體系的核心內容，就是培養(yǎng)團隊精神、保持技術和工作進程的一致性、建立標準的管理方法、預見困難與矛盾、培育一個富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境和集中財力不斷改進。這些核心內容應該貫徹成本控制體系的始終。
項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html
