工程項目在人類歷史上的歷史已甚為久遠，從古埃及的金字塔、中國的古長城到現(xiàn)代的三峽工程、南水北調(diào)工程，工程項目始終貫穿于人類社會的發(fā)展進程中。而在對工程項目進行管理的過程中WBS工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)這種工程項目管理的基本方法也在逐漸的走向成熟，其應(yīng)用也越來越靈活廣泛，目前該方法已成為工程項目管理過程中一種必不可少的基本方法。
WBS（WORK BREAKDOWN STRUATURE）工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)簡單來說就是將工程項目的各項目內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進行分解，直到工作內(nèi)容單一、便于組織管理的單項工作為止，再把各單項工作在整個項目中的地位、相對關(guān)系用樹形結(jié)構(gòu)圖（見圖一）或鋸齒列表的形式（見圖二）直觀的表示出來的方法。其主要目的是使項目各參與方從整體上了解工程項目的各項工作（或任務(wù)）便于進行整體的協(xié)調(diào)管理或從整體上了解自己承擔的工作與全局的關(guān)系。在實際應(yīng)用中樹形結(jié)構(gòu)圖以其直觀易懂得特點應(yīng)用更為廣泛，因此本文主要討論樹形結(jié)構(gòu)圖的應(yīng)用。
在應(yīng)用此方法的過程中,由于工程項目的單一性決定了項目結(jié)構(gòu)分解沒有普遍適用的方法，但對任何項目分解都要注意以下幾個方面：首先，應(yīng)在各個層次上保持項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分，一個項目單元只能從屬于某一個上層單元不能交叉從屬，相同層次的項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。其次，項目單元應(yīng)有較高的整體性與獨立性，應(yīng)能區(qū)分不同責任者和不同的工作內(nèi)容。再次，分解出的項目結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能為項目范圍的擴展做好準備。最后，分解詳細程度的確定，對一個項目進行分解，分解過粗可能難以體現(xiàn)計劃內(nèi)容，分的過細則會增加工作量。在此基礎(chǔ)上以項目目標體系為指導，以項目技術(shù)、管理系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下、由粗到細進行分解。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
在應(yīng)用WBS法的時候不同的使用者可以從不同的角度對某工作（或任務(wù)）進行分解。如下例：
例：我單位的放射性廢液管道輸送系統(tǒng)，自上世紀某年代投入科研生產(chǎn)使用，因為受當初設(shè)計水平所限，再加上設(shè)計壽期已到，設(shè)備材料嚴重老化，已經(jīng)不能滿足該單位的使用要求以及環(huán)境保護的要求。因此投入資金建設(shè)一套新的系統(tǒng)代替該系統(tǒng)，待新系統(tǒng)建成后對舊系統(tǒng)進行退役，同時在新系統(tǒng)建設(shè)的過程中又不能影響舊系統(tǒng)的使用。
針對以上項目進行工作（任務(wù)）分解，如從業(yè)主工程項目管理角度出發(fā)，可以利用WBS法把項目的工程管理工作（任務(wù)）劃分如下：進度控制、投資控制、合同管理、資料管理、技術(shù)管理 、采購管理、現(xiàn)場管理、人力資源管理、風險管理等任務(wù)。如下圖三：
由上例可見在業(yè)主進行工程項目管理的過程中，可對項目管理工作利用WBS法進行工作分解（上例中第二層、第三層中的有些工作未作進一步進行工作分解），把各項工作劃分為更細化的工作包，使各項工作落實到人，準確劃分各項目管理者之間的管理界限，方便責任的分解，人員的分配落實，做到事事有人負責。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
同樣也是針對本項目進行工作分解，如從項目實施過程中的各項工作出發(fā)，可以利用WBS法把項目實施過程中的各項工作（任務(wù)）劃分為：項目設(shè)計、工程前期準備、設(shè)備材料采購、土建施工、安裝施工、調(diào)試、驗收等工作。如下圖四：
過圖四中的WBS工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)圖把該項目實施中的各項工作（任務(wù)）分解開來（上例中第二層、第三層中的有些工作未作進一步進行工作分解），可以使項目的各個工作單元一目了然，使項目實施過程中涉及的各項工作明確、清晰、透明。使項目管理者、實施者能準確的把握整個項目，更加方便的觀察、了解和控