、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風險、工程項目不能按期完工的風險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風險增加，而這些風險在轉化為損失時，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。 轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
第五，全部固定資產(chǎn)實行招標采購。
在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機械、運輸設備、生產(chǎn)設備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機構所使用的固定資產(chǎn)，以招標形式購買的微乎其微；如果企業(yè)的設備全部實行招標采購，則其采購價格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節(jié)余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應在其系統(tǒng)內(nèi)全部實行招標采購固定資產(chǎn)。
第六，改革目前的經(jīng)營方式。
目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，既承攬工程任務又負責施工，這就導致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務而待工，而一些項目部因任務偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了待工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在待工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營方式進行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。
筆者認為：要逐步實行攬干分離的經(jīng)營方式，即項目部承攬的工程任務，由企業(yè)統(tǒng)一分配；項目部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務，其固定人員為項目部領導班子和計劃、施工技術、財務、物資、設備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標計算節(jié)余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時的節(jié)余中開支；施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務由企業(yè)統(tǒng)籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統(tǒng)一支付。
為了提高項目部承攬工程任務的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要首先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調(diào)施工隊配合施工；當該項目部的管理難以適應工程的需要時，企業(yè)再安排其他的項目部進行施工；由其他的項目部進行施工的工程，企業(yè)可按照有關規(guī)定對承攬到該工程的項目部進行獎勵。
通過改革經(jīng)營方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提高項目部承攬任務的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定通過改革經(jīng)營方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提高項目部承攬任務的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。
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