既不是某個領導的責任,也不僅僅是某個員工的責任,而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”,使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識,從而走出認識誤區(qū)。
3.2 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結(jié)合的成本管理體制
(1)分清管理層次,明確考核指標。
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同,管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理,即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外,對工程項目的成本管理應分為兩個層次:一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外,還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下,公司對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司再向各工程項目部下達指標,項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項日,就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題,在這種情況下,要以工程項目為管理主線,即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況,適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任,形成層次分明的成本中心,通過各層次的管理活動,形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。
分清管理層次后,還應明確各層次的考核指標,即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍,各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后,就賦予各級成本中心充分的權利,上級對其正常管理工作不應干涉,以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度,起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后,應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定,逐級簽約,落實到人頭。
(2)適時考核,獎罰到位。
責權利明確以后,為了調(diào)動各責任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定,期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后,應及時對責任者進行最終考核,對分階段考核出現(xiàn)的偏差,多退少補。在考核的基礎上應及時兌現(xiàn),突出剛性。首先,要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性,決不能延期兌現(xiàn);其次,要突出政策的剛性原則,該獎多少或罰多少,應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。
3.3 加強質(zhì)量成本管理,降低工程成本
質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來說,質(zhì)量預防費用起初較低,隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加,當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定,不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然,開始時因質(zhì)量較差,損失很大,隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉的作用,必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。
3.4 通過工期成本控制,降低工程成本
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系,使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面,一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而