理規(guī)劃問題也是這樣一個離不開人的參與的復雜系統(tǒng)問題。工程項目風險管理規(guī)劃的軟系統(tǒng)特點可以表現(xiàn)為以下幾個方面：
(1)項目涉及多種行為主體。根據不同的項目組織結構，與項目的風險管理規(guī)劃相關的利益者常常包括項目業(yè)主或投資者、承包商和供應商、項目管理者以及其他中介機構、政府部門等。工程項目的多種行為主體無疑從組織上增加了風險管理的難度，這些行為主體既是項目風險的利益干系人，也是風險管理的參與者，項目主體的特定行為也可能給項目造成風險，即項目主體風險。如：業(yè)主不及時支付工程款可能會造成承包人的財務風險，承包人的管理和技術上的失誤可能造成工程的中斷。項目主體行為已經成為決定工程項目失敗的主要因素。
(2)項目管理者的風險管理目標差異。參與工程項目風險管理的各個主體對項目風險管理目標認識不同，一方面表現(xiàn)在各個主體對自身風險管理成功的目標定位不同，要求不同，對實現(xiàn)目標程度的理解也不同;另一方面，有些風險是共同的，而有些風險對某些人是風險，對另一些人則未必是風險。對風險管理目標的認識的差異必然導致風險管理規(guī)劃過程中的意見分歧，要想實現(xiàn)不同風險管理主體在風險管理目標上的統(tǒng)一是不現(xiàn)實的，在制定風險管理規(guī)劃過程中，通過辯論和討論盡可能實現(xiàn)目標的趨同是SSM所能夠提供的支持。
(3)相關利益主體間存在利益沖突。項目風險管理和風險管理規(guī)劃應該是由業(yè)主負責組織，參與者來自于項目的參建各方和相關利益群體，利益沖突幾乎是不可避免的，這也是阻礙項目風險管理規(guī)劃有效性的最難解決的問題之一。在面對各種可能的方案時，各成員會傾向于選擇那些對自己所在團體而言成本較低、利益最大化且風險最小的方案，而這些方案卻常常不一定符合業(yè)主方的最大利益的要求。在這種情況下，一種開放的、互相合作、互相支持、互相信任的項目團隊將有助于得到一個客觀、準確而富有效率的項目風險管理規(guī)劃，并實現(xiàn)各方利益的平衡。成功的項目風險管理和項目風險管理規(guī)劃，應以實現(xiàn)項目利益主體的共贏為出發(fā)點。這是因為項目本身的成功對于每個項目團隊成員和項目參與各方(包括業(yè)主方和合作商)均是首要的：如果項目失敗，則不僅業(yè)主方受損，從長遠來看，合作者的利益(其市場地位)也同樣會受到損害。
(4)信息多而復雜。建設項目的風險問題牽涉大量的復雜信息，包括政治、經濟、地域文化、地質、水文、氣候等;涉及建設工程設計、施工、竣工驗收等各階段;分布于地基基礎、主體建筑、設備安裝、裝飾裝修工程等工程進展各分項等，對這些復雜信息的認識和處理，都表現(xiàn)出非結構化特點。快速和便捷地獲得風險相關信息對風險管理是非常重要的，也是風險管理規(guī)劃所不可回避的問題。軟系統(tǒng)方法提供了在復雜問題情境下處理人類行為活動的系統(tǒng)方法和工具，正是這些人類行為活動，常常使得風險問題復雜化和難于應對。借助軟系統(tǒng)方法，可以將工程項目風險管理中普遍存在的模糊不清和非結構化問題轉換為清晰的結構化問題，通過前后的比較和相應的改進，實現(xiàn)風險管理水平的提高。
4、基于軟系統(tǒng)方法論的工程項目
風險管理規(guī)劃過程
根據軟系統(tǒng)方法論的七階段學習系統(tǒng)，對工程項目風險問題情境的改變過程可以采用如下分析過程。
(1)對建設項目現(xiàn)實問題情境的感知和確定以風險管理規(guī)劃為主題的下一階段工作內容(第一、二階段)。當我們面對工程項目風險管理問題時，擺在我們面前的是一個紛繁、無序的復雜情境，對充滿不確定性的風險狀況我們只能“感”而無所“知”，所感的是建設項目所面臨的一個非結構化的、病態(tài)的、復雜的風險狀況，卻對如何分析、應對、改變這種風險狀況一片茫然。因此，人