目的需求，同時體現了“自頂向下的規(guī)劃，與自底向上的設計”相結合的原則，而且也把“重視原始數據”作為重要的指導思想之一。在考慮“基礎數據從哪里來”問題時，認為基層的數據很簡單，報上來就行。實際上整個項目的定位與實施，仍然是沿著“從上到下”的路線，忽視了施工現場、項目經理部的信息化問題。
    五、信息化規(guī)劃中的問題
    在進行項目答辯的時候，規(guī)劃人員發(fā)現沒辦法很好地回答“基礎數據從哪里來”的問題。在做總體規(guī)劃的時候，總認為基層的數據很簡單，報上來不就行了?其實遠沒有這么簡單。項目經理部的管理模式是基于工程項目的。作為基層的一級管理機構，項目經理部有利潤核算指標，是利潤中心；作為項目經理部下面的工段和作業(yè)班組，就是成本中心；而管理職能科室，則是費用中心。這里既有來自生產一線的基礎數據生成、轉換、合并、分解的過程，也有來自上級管理部門的計劃、指揮、調度信息。如果不解決項目經理部的信息化問題，就不能得到真實的有關工程進度、質量、成本的有關數據，信息化“大廈”就沒有牢固的數據基礎。
    在跑了若干施工現場之后，規(guī)劃人員忽然發(fā)現原來做規(guī)劃時候，對具體的施工過程似懂非懂，有時甚至完全是憑想象做系統(tǒng)分析。規(guī)劃人員感嘆“基層的生產過程不搞清楚，基礎不扎實，就好比光想上三樓，卻忽視了‘上三樓要經過一樓’這個淺顯的道理?！?BR>    六、進一步分析問題
    對于項目部管理層來說，要想控制好成本，就要從相關業(yè)務人手：材料管理、機械管理、勞務管理、分包管理等；還要注重盡量精細，不僅通過財務、材料、機械、勞務、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況。
  這樣才能為成本控制提供真實準確的數據基礎。
    對于項目部管理層，他們急需解決以下幾個方面的問題：
    (1)能夠把成本管理流程疏理清晰。
    (2)工程收入和工程實際成本能夠進行具體、細致的對比，進而說明盈利點或虧損點是什么。
    (3)在盈虧分析階段，希望能直接找到作為分析依據的原始單據。
    (4)能夠很好對材料尤其是對鋼筋、砼、周轉料進行管理。
    (5)在限額領料時能自動和計劃作對比，進而在出庫環(huán)節(jié)控制成本支出。
    (6)給供應商付款時，能很快查到已結算額、已支付額，從而確定支付額。
    (7)能夠使部門間相關的數據傳遞。
    七、總體規(guī)劃的演變
    從1999年立項，施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)了近三年的時間。經過幾百個日夜的工作，最終拿出了可以聯(lián)合調試的樣板系統(tǒng)。在項目總結報告的時候，規(guī)劃人員發(fā)現三年前編撰“項目總體規(guī)劃報告”的想法，與后來開發(fā)的實際進程相比，至少有三大不同：
    (1)總體結構不同：原來以現有的集團公司下屬子公司為開發(fā)對象，總體設計偏重管理信息的集成；后來“重心下移”，以項目經理部為基本的開發(fā)對象和應用單元。
    (2)技術路線不同：原來設想的還是C/S結構，后來改成基于Web的B/S結構。
    (3)實現策略不同：原規(guī)劃打算完全依靠自己的力量，在原有單項應用軟件的基礎上搞“升級”；后來演化為自行開發(fā)與外包合作相結合，“升級”與“換代”兼而有之的開發(fā)策略。
    如何理解這些變化?技術上的變化好理解，三年間IT的發(fā)展可謂“風馳電掣、日新月異”。這倒不是最主要的，最主要的是總體規(guī)劃層次的變化。

    項目經理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html