高新技術企業(yè)，尤其是在IT業(yè)界，成功的技術型公司幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體制。良好的管理體制對企業(yè)的作用是潛在性的，效益不可能一兩天就有明顯的體現(xiàn)，而是在企業(yè)長期的運行當中發(fā)揮后臺性、框架性的作用，最后達到良化運行。企業(yè)在還未發(fā)展到較大規(guī)模之前，形成一個較為完善的項目管理體制，對企業(yè)未來的健康茁壯成長具有重要的意義。
就一個項目研發(fā)管理而言，本人以菲尼克斯公司（原摩托羅拉在四川樂山投資的一家生產半導體元件的子公司）技術部門管理方式、華為通信技術公司技術部門項目管理體制及宏基電腦公司PCB設計部（該設計部包括臺北設計總部、菲律賓蘇比克灣設計分部及中國大陸的中山設計分部，以網絡管理方式聯(lián)手合作進行項目研發(fā)）的項目研發(fā)管理方式為基本素材歸納介紹一下其共有的循環(huán)流程化管理方式，主要有以下幾個部分構成：任務規(guī)劃制、崗位責任制、工作激勵制、績效考核制、后進淘汰制、人才引進制等六大部份。頁） 1.任務規(guī)劃制 也叫做目標機制，是對項目發(fā)展目標的一個規(guī)劃。規(guī)劃具有可行性同時也要有挑戰(zhàn)性。通常分為遠期目標和近期目標，前者也叫總體目標，后者也叫階段目標。
遠期目標應具有前瞻性，明確性，讓項目所有的成員非常明確，認為該項目有發(fā)展前景。因為這是所有項目成員共同的奮斗目標，具有向心力的作用，它的完善程度將直接影響到日后項目發(fā)展的方方面面。因而，遠期目標，也就是總體目標通常有正規(guī)的文檔，并且每個成員一份。在前期的首次例會上通常還以演示文檔作講解，以達到較好印象效果，高層領導還會前來鼓勵大家齊心協(xié)力全力以赴完成目標?？傮w目標可能對每個小組進行分工，甚至依據各人的專長直接分配到每個成員。這也就產生了個人的遠期目標。
近期目標是達成遠期目標的路段，只有扎實完成每一個階段目標，才有可能最終完成遠期目標。每一個階段目標都由一次較小級別的會議來作出，并由此派生出每個成員的個人近期目標。同時第二次及以后的每個階段目標會議都具有總結前一階段的工作得失，讓每一個成員向各個小組作出匯報，以作日后考核的一個重要依據，同時根據總體目標和已完成階段目標的相互關系，作出下一階段的工作計劃和安排。
如何將遠期目標規(guī)劃成若干個階段目標，以及每一個階段目標的時間，要取決于完成總體目標的技術難易度及項目組成員的總體實力水平，還要參考實際的實現(xiàn)目標的各種軟硬件環(huán)境。每一個階段目標最好不要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力的20%，但又要超過現(xiàn)實實現(xiàn)能力，以求在自我超越的進度中完成。在宏基的企業(yè)文化中，有這么一個理念：完成了工作任務，上司給打60分；若雙倍完成任務，上司給打80分；完成任務質和量超出想象，上司才會給打滿分。
2.崗位責任制
崗位責任制是依據各成員的遠期及近期目標而相對作出的崗位職責，分為遠期職責和近期職責。崗位責任需要明確，量性定化，因人而異。所有的組別責任和成員個人責任均建立責任文檔，并讓每個成員明確自己的崗位責任。 “拿多少錢做多少事，多一事不如少一事”，可以說這是在中國大陸的企業(yè)環(huán)境下相當一部份人的一種工作理念或準則，也稱為“世俗之道”，而不是我在什么崗位該做什么事和根據工作目標來做事。然而，這種工作準責對一個研發(fā)的團隊來說是極其不利的，如何得以改變，這不僅需要依賴于崗位責任制及激勵機制，而且還要建立相對良性的企業(yè)或部門文化。
每個人都會有惰性，只有在壓力下才會有動力，或是只有在有激勵的條件下才會有工作激情。如果責任不夠明確，工作過程中就會產生責任扯皮現(xiàn)象。這對于團隊合作來說，是非常不利的。誠然，有些責任不能完全劃清由哪個成員來負責，在這種情況下應由該小組的負責人來主要負責。
3.工作激勵制