關之發(fā)明專利獲證，2001 年更達到1377 件的高峰。而且其專利主要集中在半導體領域，在電視、電子發(fā)光以及計算機周邊以及光學技術也有不少。而引證Samsung 集團專利的廠商，包括了美國的IBM、Micron、Intel、Applied Materials，日本的NEC、Toshiba、Mitsubishi，臺灣的臺積電等，以及韓國的Hyundai、LG等巨頭。這些專利，就是三星在自己與競爭對手間壘起的一個壁壘。 

　　第一主義 

　　但這并不是說，研發(fā)是一項旱澇保收的投資。恰恰相反，巨大的不確定性隨時都可能使投資血本無歸。 

　　就連三星CEO尹鐘龍也坦陳，對核心技術方面的投資必須要做，但是猜對投資方向的可能性是非常小的，20%到30%，這是過去的成功率，未來成功率也許能上升。以三星為例，即使是為兩三年之后的技術做投資，它的成功率也只能達到70%到80%，這是因為，或者是市場沒有了，或者是技術改變了，與其說是失敗，不如說是市場環(huán)境發(fā)生了變化，導致技術不能商品化。但一旦成功的話，它就是一個大的成功，甚至足以彌補過去所有的失敗。 

　　這意味著，在進行研發(fā)投資時，必須有一種能夠鼓勵冒險并在失敗后能夠面對現(xiàn)實的氛圍。三星從一開始就奉行的“第一主義”可能在一定程度上培養(yǎng)了這種素質(zhì)。“第一主義”的核心，就是凡事都要爭個第一，即便冒失敗的風險，也不會踏踏實實接受一個不用冒多大風險的第二。這種由三星創(chuàng)始人李秉哲提出的文化，在他的繼承者李健熙那里得以發(fā)揚光大，他的詮釋最后通過一句著名的話被人們記?。撼死掀藕⒆樱裁炊家?。這種文化使三星在轉(zhuǎn)向數(shù)字時代時，比誰都徹底，也使三星在研發(fā)投資方面，顯得更大有魄力，它還定下了這樣一個基調(diào)：只有在市場上得到第一的技術，才是真正的好技術，這避免了三星陷入施樂或貝爾實驗室曾經(jīng)走過的彎路——過于忘情于研發(fā)而忘記了商業(yè)的本來面目。  

為了這個目的，三星甚至鼓勵半導體、數(shù)字媒體、通信和顯示器四大部門相互競爭。這四大部門的領導人均在50歲出頭，有機會角逐下一任的CEO，因此它們的積極性被充分調(diào)動起來。據(jù)說，正是由于數(shù)碼相機和便攜式攝象機部門的相互競爭，才誕生了二者相結(jié)合的產(chǎn)物DuoCam。不過，這種相互競爭的關系不總是有利的，它容易產(chǎn)生知識和資源共享上的困難。好在韓國人集體感比較強。三星還經(jīng)常強迫自己的部門與外部企業(yè)競爭以找到最佳解決方案。比如，在液晶顯示器部門，三星有一半的彩色顯像管買自日本的Sumitomo Chemical公司，其他部分內(nèi)部解決，這樣兩個小組間就相互競爭，競爭的結(jié)果就是改進了自己產(chǎn)品。這對三星這樣既是主要零部件供應商又是整套設備提供商的企業(yè)（它自己既是客戶又是供應商），是非常重要的。

　　而在位于漢城郊外水原的研究所被稱為“貴賓中心”，頂尖的工程師、設計師和營銷人員聚集在一起（他們中相當比例都是博士學位獲得者），也常常為了某一款新產(chǎn)品的議題而爭吵。三星給予每個人以發(fā)言的高度自由度，但是每一項創(chuàng)新的提議必須實用，必須能夠廣泛應用以實現(xiàn)經(jīng)濟上的規(guī)模性。為了規(guī)模性這個目的，三星甚至要求手機、冰箱等毫不相關的部門的研發(fā)人員采用共用的制造和零部件技術。以2002年為例，當年三星共推出了30000種新產(chǎn)品，與2000年的18000種相比增加近一倍，但是其零件數(shù)仍然維持在67000個。這無疑可以大大降低成本，并保證產(chǎn)品的性能和質(zhì)量穩(wěn)定性。

　　三星還采取各種措施建立一個適合于研發(fā)的創(chuàng)新性氛圍。比如，三星努力在公司內(nèi)部營造開放性的

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