效考評是不可能達到獲取員工真實績效信息的目的，提供改進績效的方法策略也就無從談起。簡言之，缺乏溝通環(huán)境下制定的績效指標已經(jīng)失去了其本應(yīng)擁有的功能。
綜合上面述說，我們可以清醒地意識到溝通在整個績效指標制定過程中的重要地位和作用。缺乏了有效的溝通，績效指標就有可能不具備了操作性和實用性，整個績效考評也就面臨“失敗”的尷尬困境。因此，在制定績效指標的過程中，務(wù)必要重視有效的溝通，要善于利用溝通服務(wù)于績效指標制定的全過程。
如何發(fā)揮溝通的“攻關(guān)”本領(lǐng)
既然溝通在制定績效指標的過程中如此重要，那如何才能善用溝通，發(fā)揮溝通的“攻關(guān)”本領(lǐng)，及時排除過程中的障礙和險情呢？溝通在整個績效指標制定的過程中的功能主要分為三個階段：制定績效指標之前的溝通階段，制定績效指標之中的溝通階段和制定績效指標之后的溝通階段。而且這三個階段彼此交織在一起，形成了一個制定績效指標的溝通循環(huán)圈。
制定績效指標之前的溝通階段：我們要制定績效指標了，大家快做好準備
此階段是整個績效指標制定過程的開始階段，也常稱之為準備階段或鋪墊階段。顧名思義，本階段的主要任務(wù)就是為績效指標的實質(zhì)性操作做好準備工作，讓管理者和員工都為本次績效指標的制定做好準備。具體來講，主要是完成三大任務(wù)：其一，建立完備的溝通渠道。完備的溝通渠道是良好溝通的實質(zhì)性載體，離開了完備的溝通渠道，再好的溝通方式、溝通技巧也是徒然。就溝通渠道的建立來講，主要是完善傳統(tǒng)型和現(xiàn)代型兩類溝通渠道，傳統(tǒng)型溝通渠道是指人與人面對面的信息交流和傳遞，完善這個渠道主要是建立相關(guān)的配套制度性措施，如建立每周或每月的例會制度，使之得到切實的執(zhí)行；現(xiàn)代性溝通渠道是指利用網(wǎng)絡(luò)平臺進行非面對面的間接溝通方式，如利用MSN、QQ等進行信息交流。當然在這些渠道建立完備之后，不要忘記了告之于廣大的被考核對象，使其能夠運用這些渠道與考核者開展有效的溝通。其二，通過信息的傳遞，制造輿論準備。其主要是指將制定績效指標的信息告之于被考核對象，讓被考核對象一方面在心理上對其進行適度的思考，避免“單刀直入”，使其措手不及，另一方面有利于給予一定的時間進行實質(zhì)性的準備；其三是對管理者和員工進行知識培訓(xùn)。管理者與員工屬于本次績效考評中兩方面的角色扮演者。只有他們具有績效指標有知識儲備才能使其勝任各自的角色。具體來講，就是向管理者和員工傳授什么是績效指標，績效指標來源于哪里，怎樣提煉績效指標等知識。簡言之就是希望通過培訓(xùn)，讓管理者和員工參與到績效指標的過程來，推動企業(yè)績效考核的實施。
制定績效指標之中的溝通階段：制定績效指標開始了，大家快樂參加
此溝通階段是整個溝通循環(huán)圈的核心階段，也是制定績效指標實質(zhì)性演練的重要階段。在此溝通階段主要分為兩個小階段的溝通：第一階段，考核者彼此之間的溝通階段，其主要是指考核者在認真、仔細研讀完被考核者所在的崗位的工作分析說明書以及績效目標書后，從中提煉出本次績效考核的績效指標，再在考核者之間對已提煉的績效指標進行討論，達成合理性的共識，此舉意在集合考核者全體智慧來服務(wù)于績效指標的提煉，使績效指標更具有科學(xué)性和合理性。第二階段，考核者與被考核者的對話階段，其實質(zhì)就是讓被考核者參與到績效指標制定的過程中來，以防止績效指標不具有現(xiàn)實性、可操作性的意義。同時通過讓員工參與績效指標的制定也可增強被考核者對績效指標的認可性。至于具體的操作方法，一般多是考核者主動與被考核者就崗位職責、工作環(huán)境等展開溝通，并將已提煉的績效指標供被考核者討論，提出不同的意見和建議，然后雙方對績效指標進行修改和完善。但在此階段要注意的一個問題是：一定要培育廣大被