行，沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，結(jié)合本工程的具體情況和節(jié)約要求，制定各項指標，據(jù)以執(zhí)行。如材料用量的控制，應(yīng)以消耗定額爲依據(jù)，實行限額領(lǐng)料，沒有消耗定額的材料，要制定領(lǐng)用材料指標。材料購置實際單價超過預(yù)算單價，可能的話，要報經(jīng)營部門找業(yè)主簽證或直接找業(yè)主簽證，以便在合同外另結(jié)算工程款。
合同控制即專案部爲了達到降低成本的目的，根據(jù)已確定各成本子項的計劃成本，與各專業(yè)管理人員、施工隊長等簽訂成本承包合同，即按照費用歸口管理的要求，確立各部門、各有關(guān)人員的成本管理責任制。
4、進行成本核算。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)工程施工中實際耗用量爲準，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下期繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價(計劃價)核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季(年)末一次計算分配。
5、組織成本分析。專案部每月按成本費用專案進行成本分析，提出截止本月專案累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本專案節(jié)約或超支情況，尋找原因，之後，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開專案成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，爲下月成本控制提供對策。
6、嚴格成本考核。專案竣工，工程結(jié)算收入與各成本專案的支出數(shù)額最終確定，專案部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及專案部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，專案部對責任人予以獎罰。如果成本核算和資訊反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。
成本控制的關(guān)鍵
1、核算口徑一致。預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的核算范圍、專案設(shè)置和計算口徑，不僅應(yīng)與財經(jīng)制度規(guī)定、施工圖預(yù)算、施工預(yù)算一致，而且應(yīng)相互一致。
每一工程開工前，統(tǒng)一確定工程項目目錄，據(jù)此確定成本核算物件，成本核算物件確定後，各種原始資料的記錄、核算、上報口徑統(tǒng)一、明晰，預(yù)算成本、計劃成本和實際成本才有相互對比、考核、分析的基礎(chǔ)。
2、最終目標明確。工程項目成本控制的基本任務(wù)是：執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標準、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對專案進行經(jīng)濟責任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。
最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本控制的一切工作都是爲了效益，建筑産品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素，只有控制住成本，利潤空間才能打開。而又因爲建筑産品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因?qū)０付?，因時間而異。
3、責權(quán)利相結(jié)合。