6層，而預(yù)算個別工程完工了還未編出，或干脆與決算合二為一。二是人工費開支和材料消耗未與預(yù)算掛鉤，任務(wù)單和領(lǐng)料單只作事后核算用，任務(wù)單的項目瑣碎不與預(yù)算項目對口不便審核，領(lǐng)料單由材料員代開，更談不上限額。材料的采購、運輸、驗收、保管、核銷的一條龍，一個人管到底。庫房材料敞開供應(yīng)，如22＃鉛絲比定額超出一倍多，每噸鋼筋多用鉛絲費用達(dá)18元之多，一個工程下來，就多耗10萬元。高壓碘鎢燈管一個工程一月用到900支。這些問題通過及時采取措施都有明顯的改進(jìn)，鋼筋由過去的普遍超支已逐步有所控制，各工地對鋼筋單位重量的正公差都及時進(jìn)行了簽證。凡有定額的項目今后全部使用限額領(lǐng)料單，每月初工長集中起來，統(tǒng)一簽發(fā)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，月底統(tǒng)一收方結(jié)算并作工料對比分析。一年來通過項目成本核算和分析，建立和完善了施工項目成本管理體制和相應(yīng)的規(guī)章制度，重新任命了各工程處的主任經(jīng)濟師和核算股長，建立了施工項目經(jīng)理責(zé)任制，602處新開工程已全部簽訂了施工項目經(jīng)理責(zé)任書，對項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利重新進(jìn)行了規(guī)定，制定了項目成本核算員和主任經(jīng)濟師崗位職責(zé)，項目月度獎金考核發(fā)放辦法和間接費用構(gòu)成月度報表，解決了與財務(wù)會計報表的接口問題，還建立了工程處年度量本利分析、項目成本分月臺帳、公司、工程處月度項目成本分析會議制度和項目成本定期抽樣制度。
施工項目成本核算系統(tǒng)的建立，使公司經(jīng)理、工程處主任、項目經(jīng)理對項目成本一目了然，通過報表或屏幕直觀了解項目效益、規(guī)模效益、分包效益、財務(wù)費用節(jié)超、稅金交納情況以及上報工作量情況、已收工程款情況、主要材料節(jié)超情況。核算系統(tǒng)為三級管理決策提供了可靠依據(jù)。
2001年全公司進(jìn)入項目成本核算系統(tǒng)3.88億元，未進(jìn)入系統(tǒng)的項目1.70億元。
系統(tǒng)內(nèi)直接工程費預(yù)算成本3.21億元，降低額1815萬元，降低率5.65%，扣除平均合同讓價4.85%，節(jié)余257萬元。其中人工費超支21.92%。分包工程降低率13.22%，扣除平均合同讓價后節(jié)余211萬元。
三、雙銀大廈項目成本管理試點情況
雙銀大廈通過一年多以來的成本核算和分析，實現(xiàn)了當(dāng)事人管理成本、項目班子全體成員管成本、實現(xiàn)了項目成本的過程控制，項目經(jīng)理、核算員、主工長、工長、材料員都參與到成本管理中來，都來關(guān)心該用多少工、多少料，用了多少工、多少料。全體工長都配了一套預(yù)算定額，通過對定額的學(xué)習(xí)和與實際的對比，通過對分部分項工程的成本分析，大大提高了業(yè)務(wù)水平。項目班子成員分別完成了人工費分析、鋼筋用料分析、機械費用分析、模板工程分析、架子工程分析、現(xiàn)場管理費用分析６篇專題分析，這些分析不只是對雙銀大廈的項目管理起了作用。還對公司其它工程的項目管理起了借鑒和指導(dǎo)作用，通過分析，對當(dāng)前成本管理中存在的問題有了深層次的了解，提出了相應(yīng)的解決辦法，建立了相應(yīng)的規(guī)章制度。
1、建立了項目經(jīng)理責(zé)任制，同公司、工程處簽訂了項目經(jīng)理責(zé)任書，項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利清楚。
2、建立了月度獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和審發(fā)程序，具體包括施工組織設(shè)計、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、成本、基礎(chǔ)資料、收款等多方面的內(nèi)容，特別強調(diào)了按月核算。工資拖欠，核算不能拖欠。
3、制定了項目成本核算員職責(zé)，建立了項目成本費用臺帳和實物及材料臺帳。
4、根據(jù)公司制定的“主任經(jīng)濟師崗位職責(zé)”、“間接費用構(gòu)成月報”，主動同主任經(jīng)濟師、核算股長、財務(wù)股長取得聯(lián)系，協(xié)調(diào)工作。
5、建立限額領(lǐng)料制度，由工長在月初簽發(fā)，月底驗收。
6、建立月度工料分析會議制度，按月對上月成本進(jìn)行對比分析，對下月成本進(jìn)行對比預(yù)測。
7、通過對民工的實際工效和個人收入的調(diào)查，重新調(diào)整人工費底價，并直接與預(yù)算定額加系數(shù)掛鉤，民工必須進(jìn)入市場，對主要項目逐步實行招標(biāo)制。
8、對主要材料采購，逐步實行招標(biāo)制。對鋼筋用料及單價管理實行鋼筋工長和材料員的共同責(zé)任體制，鋼筋工長必須自己翻樣，并與預(yù)算數(shù)對比。每個工程必須進(jìn)行正公差檢測，單價必須得到建設(shè)單位簽證，總量絕對不容許超支，節(jié)約有獎，超支硬賠。