來經(jīng)營公司。"IPD項目實施確實需要進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門及員工都了解IPD的思想和方法。
IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時需要改變?nèi)藛T的評價和激勵機(jī)制，項目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實踐經(jīng)驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實現(xiàn)了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項目推行。
截止2004年11月30日，方太同時在線產(chǎn)品開發(fā)項目為43個，2003年同期不到15個，而研發(fā)人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。
筆者在國內(nèi)推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實不然！IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。
當(dāng)然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認(rèn)為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進(jìn)步的進(jìn)程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關(guān)鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案！