的，但若沒有一個較為科學的考核標準和考核制度，很難達到績效考核的真正目的。也就是說，考核要有較高的準確度，否則它的負面效應將不可估量。因而，主要執(zhí)行績效考核的人應具有較高的評價水準，對于具體項目來說，要具有客觀評定每一工作崗位的重要程度及個人階段目標完成度的水平。
   
    通常，績效考核的周期通常有季節(jié)性或階段性。所謂的季節(jié)性為每一個季度考核一次，以作季度獎之參考；而階段性為根據(jù)項目發(fā)展的每一個階段來考核一次，難后再累加積分到最后項目完成。當然，其它的考核周期也是可行的，如每個月一次，因為相當一部份的公司在新資結(jié)構(gòu)中有月績效獎這一項。在宏基公司和菲尼克斯公司，考核均由三部份構(gòu)成：主管考核、同事考核、員工自我考核。其各部份考核占總分的比率兩公司不一致，宏基分別為：主管考核60%，同事考核30%，員工自我考核10%；菲尼克斯分別為：主管考核50%，同事考核30%，員工自我考核20%。
   
    5.后進淘汰制
   
    后進淘汰制指經(jīng)過考核之后按預定的計劃淘汰同一崗位上的后進員工的人事管理制度。如果研發(fā)部門人員充足，后進淘汰是需要的，只有經(jīng)過不斷地優(yōu)勝劣汰，新陳代謝，輸入新鮮血液，團隊的研發(fā)力量才能發(fā)展壯大。同時也會給予中下水準的員工較大的壓力，促進其自我提升研發(fā)水平。當然，如果一個項目團隊規(guī)模還很小，研發(fā)力量還很薄弱，還不可以如此實施。
   
    淘汰機制一般有試用淘汰和階段淘汰。階段淘汰是在每一個階段任務完成之后通過績效考核，淘汰此階段績效較差的員工。宏基電腦公司的階段淘汰為每一年按績效淘汰各部門員工最后的10%，菲尼克斯公司則為30%。試用淘汰是在了解新進員工的技能并在此基礎(chǔ)上分配一定任務觀察其工作能力及培訓中的學習能力而后采取的一種淘汰機制。華為公司在試用期的淘汰率為三分之二，宏基公司為三分之一。
   
    當然，在準備淘汰一個員工之前，因有些員工具有多方面的才能，應充分考慮該員工是否具有其它的能力而另作崗位安排，為其搭建平臺以便最大限度讓其發(fā)揮自身能力，這對于企業(yè)來說，不僅可以盡可能減少因考核的相對片面性而導致人才的流失，泄露公司的技術(shù)機密和商業(yè)機密，同時也可發(fā)揮其工作能力為企業(yè)創(chuàng)造價值，避免因再招人才而減緩工作的進度。
   
    6.人才引進制
   
    人才，對于企業(yè)來說，可以稱為最為寶貴的資源?！捌髽I(yè)發(fā)展，以人為本” 的觀念在全球諸多知名跨國公司的企業(yè)文化中，可以說是一個核心內(nèi)容。正因為人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，人才引進機制的完善便顯得尤為重要。把好了人才引進機制，也就做好了企業(yè)人力資源的源頭。
   
    對于企業(yè)來說，能為企業(yè)直接或間接創(chuàng)造較大價值的員工都可認為是人才。尤其是可以填補某些緊缺崗位的人員，更須予以重視。在引入新員工時，如何評定一個人是不是人才呢？面試便顯得尤其重要。對于技術(shù)類而言，這不僅需要技術(shù)能力較為全面的考官，同時這個考官還要對企業(yè)具有較高的忠誠度。在宏基電腦公司和菲尼克斯公司，人才引進時均有四道程序。
   
    分別為：特質(zhì)測試、專業(yè)筆試、計算機應用測試、面試。特質(zhì)測試主要是通過IQ測試來了解其應聘者的心理特質(zhì)，如團隊合作意識、進取意識、學習意識、忍耐性等等，看特質(zhì)是否附合該崗位的工作職責；專業(yè)筆試通常為英文考題，主要是與崗位相關(guān)的一些相關(guān)專業(yè)基礎(chǔ)知識測試；計算機應用測試是崗位上的一些相關(guān)計算機應用測試，如機械設(shè)計中的AutoCAD，主板設(shè)計中的PADS ；面試是招聘者與通過前三道程序應聘者的面談，主要了解求職者的心態(tài)、此前的工作經(jīng)歷、工作目標、前份工作離職原因等情況。

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