、項目定位與市場出現(xiàn)偏差、沒有關鍵的人員等，這種沖突是劇烈的。
◆ 只有兩個約束條件，而不是三個（即只有交房時間和產品質量的約束，而沒有成本的約束），這種沖突比前一種沖突相對好解決一點。
◆ 項目生命周期本身
◆ 產生沖突的當事人
在房地產開發(fā)項目中，有時侯，沖突是有好處的，只要不破壞項目約束條件（對成本不造成突破，對交房時間沒有影響），沖突還能夠為項目本身帶來有利的結果，這樣就應該容許有利的沖突繼續(xù)存在。如兩位技術專家都爭辯說自己對某一問題有更好的解決辦法，而且都極力尋求更多的數據來證明自己的假設。
沖突是無法避免的，并且會反復出現(xiàn)。隨著組織結構不同，沖突的表現(xiàn)方式也有所不同。在常規(guī)的組織結構中，沖突是由一些惹麻煩的人和自私自利的人引起的；但在項目的組織結構中，沖突是由系統(tǒng)結構和各個組件之間的關系所確定的。在常規(guī)組織中，沖突是有害的；在項目組織結構中，沖突也許是有益的。
在房地產項目開發(fā)中，解決沖突的最好的辦法是確立優(yōu)先級，優(yōu)先級只要不經常改變，這種方法比較奏效。
房地產開發(fā)項目的優(yōu)先級設立，如：
◆ 0級——沒有完成日期：
◆ 1級——在某個日期完工或某個日期之前完工：
◆ 2級——在某個季度完工或某個季度之前完工：
◆ 3級——在某年度完工。
設定優(yōu)先級所要考慮的重要因素為：
◆ 開發(fā)項目的技術風險；
◆ 公司財務和競爭方面將會遇到的風險；
◆ 交房日期的臨近以及重要程度；
◆ 延期交房的違約金；
◆ 預期的存款、利潤增長和投資回報；
◆ 客戶的影響，可能會與開發(fā)的項目規(guī)模有關；
◆ 對其他項目的影響。
最高一級的管理人員對優(yōu)先級的設定負有最終的責任。
三、沖突分析
房地產開發(fā)項目是一次性的，臨時的，有確定的開始和完成時間，因此它是暫態(tài)的。暫態(tài)的的管理就要產生沖突。這是由個人的組織行為差異所導致的很自然的事情（每人所受的教育程度不同、從事房地產開發(fā)的經歷不同、對問題的看法不同），其起因是：職能經理和項目經理看待工作的方式不同，以及沒有足夠時間使項目經理與職能經理之間建立起理想的工作關系。無論在房地產開發(fā)公司建立了多好的規(guī)章和制度，必須讓項目經理愿意在一個具有持續(xù)和迅猛的項目變化環(huán)境下開展工作。動蕩的環(huán)境起因為工作范圍的改變，或者因為新的優(yōu)先級導致關鍵子項目和職能人事的變動，或者是因為其他一些無法預見的發(fā)展。一個房地產開發(fā)項目經理成功與失敗常常以他（她）應對變化能力來衡量。
房地產開發(fā)項目經理所感覺到的沖突的平均強度，是通過對沖突的不同起因和開發(fā)項目生命周期的不同階段來進行度量的。決定開發(fā)項目沖突的潛在因素是：
◆ 開發(fā)項目優(yōu)先級沖突。項目參與者們對于成功完成項目所必須進行的工作程序和任務的看法是有所區(qū)別的。在項目團隊和支持職能部門之間，項目團對內部，都會產生優(yōu)先級沖突。
◆ 管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突會因為如何對項目進行管理這個問題而引發(fā)的，即對項目開發(fā)經理的報告關系的定義，對責任、工作界面關系、項目范圍、運作要求、執(zhí)行計劃與其他職能部門的工作協(xié)調和行政支持的定義等等。
◆ 技術見解和質量、性能權衡的沖突。以技術為導向的房地產開發(fā)項目中，產生沖突的原因可能來自技術爭議，性能質量要求、技術權衡和達到績效所采取的方式。
◆ 人力資源沖突。如項目團隊人員來自其他職能部門和人力支持部門，或者需要其他職能部門來對項目進行支持，而這些人仍屬于職能部門或人力支持部門，這時人員配置就會引起沖突。
◆ 成本沖突。涉及各種項目工作分包的單位，其成本估算常常會引起沖突。
◆ 時間規(guī)劃沖突。關于與開發(fā)項目有關的時間安排、順序和進度可能會引起爭議。
◆ 個性沖突。與“技術