房地產(chǎn)開發(fā)項目是在一個很大的環(huán)境中進行的，在這極其復雜環(huán)境中我們經(jīng)常會遇到一個問題：沖突。沖突是房地產(chǎn)開發(fā)項目結構中的一種存在形式，它可能在項目組織的任何一個層次上產(chǎn)生，通常為相互矛盾的事物產(chǎn)生的一種結果。因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目經(jīng)理常被人們稱之為沖突經(jīng)理。房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理要不斷地與沖突帶來的危機作斗爭，并且把使項目運轉的各項日常職責分配給團隊人員。雖然這不是最好的情形，卻總是難以避免，尤其是在項目開始需要新的資源的時候。
應付沖突，就需要了解它們產(chǎn)生的原因。在這里我們可以從四個方面進行理解，對四個問題進行回答將有助于處理和避免沖突。這四個問題是：
1、 開發(fā)項目的目標是什么，是否與公司的其他目標發(fā)生沖突？
2、 為什么會產(chǎn)生沖突？
3、 我們應該如何處理沖突？
4、 能否預先作某種類型分析，以識別可能產(chǎn)生的沖突？
一、目標
任何一個房產(chǎn)商開發(fā)一個房地產(chǎn)項目，必須至少有一個目標，是以贏利為目標或是以打造項目企業(yè)品牌、項目品牌為目標或者兩者兼而有之。項目發(fā)起人必須讓本組織中各層次的全體參與者、全體經(jīng)理人員知道項目的目標。如果這些信息沒有被準確地傳遞，就完全可能使上層管理人員、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理們對項目的最終目標產(chǎn)生不同的解釋，從而導致沖突的產(chǎn)生。如在公司部門經(jīng)理生產(chǎn)會上，地產(chǎn)公司總經(jīng)理安排從本月起到下月中旬，我們必須開始新開發(fā)地塊項目的可行性研究，并完成可行性研究報告，提交集團董事長和政府相關部門。對于這個任務安排，有如下理解：新委派的項目經(jīng)理認為，新項目地塊可行性研究，根據(jù)公司資源，要委托咨詢公司完成，還要作市場調(diào)查，資料分析，要提出定性定量的科學的可行性研究報告。合同部門經(jīng)理認為，委托咨詢公司，作的是一個可批性研究報告。就是這種任務安排造成職能經(jīng)理和項目經(jīng)理不同的理解。因此，對一項工作安排，必須有一個目標。對目標的要求必須是：
■ 確定，而不是籠統(tǒng)的；
■ 不要過于復雜；
■ 可以度量，可以驗證的；
■ 范圍適當，具有挑戰(zhàn)性的；
■ 現(xiàn)實，可以達到的；
■ 建立在資源范圍之內(nèi)的；
■ 與可以得到的資源或預期的資源相符的；
■ 與組織計劃、法規(guī)和流程相符的。
一旦項目的目標被確定下來，就需要對子目標進行定義，以便對費用和過程進行跟蹤。
房地產(chǎn)開發(fā)確定目標管理是基于以下幾點：
■ 是主動管理而不是被動管理；
■ 是面向結果的，注重成就；
■ 是專注于于提高個體和組織效率的變革。
房地產(chǎn)開發(fā)目標管理是將項目目標和組織目標統(tǒng)一起來，將項目目標和組織的子單元的目標統(tǒng)一起來，將項目目標和個體目標統(tǒng)一起來的系統(tǒng)方法。如果沒有正確的目標，就無法知道路線是否正確；沒有目標，就很難參照原先的預期對結果進行測評；項目目標被用來確定個體目標，后者會使整體的效率達到最優(yōu)。
二、沖突的環(huán)境
在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，沖突是無法避免的。但是，沖突極其解決方案是可以預先計劃的。如在房地產(chǎn)開發(fā)執(zhí)行組織內(nèi)各部門之間對彼此的角色和責任存在誤解的情況下，沖突就很容易產(chǎn)生。其解決辦法是，無論在項目層次還是在公司范圍，通過使用諸如線性責任圖之類的文檔，就可以建立起正規(guī)的組織程序。就是必須相互依靠的人之間的合作。如果沒有這些，就會產(chǎn)生普遍的猜疑，而且工作文檔也會增加。
在開發(fā)項目中常見的沖突有：
◆人力資源 ◆技術見解和權衡 ◆基本開發(fā)和建設費用 ◆管理程序
◆責任 ◆設備 ◆成本 ◆優(yōu)先權 ◆進度計劃 ◆個性沖突
其中每一類沖突的激烈程度，在房地產(chǎn)開發(fā)項目整個生命周期中是有所變化的。其相對劇烈程度受下列因素影響：
◆逼近項目的約束條件 在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，約束條件是很多的，如沒有資金、錯過售房最佳時期