bsp;    3.1.1 節(jié)約原則

    　　節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預測、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，改進施工工藝，從提高項目的科學管理水平入手來達到節(jié)約。

     　3.1.2 經(jīng)濟原則

     經(jīng)濟原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費的人力物力財力不能超過這項控制所能節(jié)約的成本。這項原則在很大程度上決定了企業(yè)只能在重要領(lǐng)域選擇關(guān)鍵因素加以控制，它要求控制系統(tǒng)能夠完成揭示何處發(fā)生失誤，誰應對失誤負責，并能確保采取糾正措施這項任務足矣。因此它要求在成本控制中對例外情況加以特別關(guān)注，對正常的費用開支采取從簡的措施。例如對超出預算的費用支出往往采取嚴格的審批程序。

     3.1.3 責權(quán)利想結(jié)合的原則

     要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責權(quán)利想結(jié)合的原則。它要求成本責任中心的會計師在履行控制責任成本這一職責的同時，要賦予他們應有的權(quán)力，否則，也就談不上什么成本控制了。此外，為了調(diào)動成本責任中心的工作積極性和主動性，應定期對他們的工作業(yè)績進行考評獎懲，使他們做到外有壓力、內(nèi)有動力，從而更好地履行成本控制的職責。

     3.1.4 全面控制原則

     　全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。

     3.1.4.1 項目全員控制

     　 成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標成本來約束自己行為的良好局面。在強調(diào)全員控制重要性的同時，不能忽視領(lǐng)導的帶頭作用，它要求領(lǐng)導作到：重視并全力支持成本控制；具有完成目標成本的信心和決心；具有實事求是的精神；以身作則，嚴格控制自身的責任成本。

     3.1.4.2 項目全過程成本控制

    　　項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同索賠價款，辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

     3.1.5 按例外管理的原則

成本責任中心的日常工作就是歸集各項目單元的資源耗費，然后與預算數(shù)進行比較，分析差異存在的原因，找出解決問題的途徑。為提高的工作效率，按照例外管理原則，要求會計師在實際工作中把精力和時間放到屬于不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異分析上。而確定“例外”的標準，通常有如下四條：

     3.1.5.1 重要性：一般是根據(jù)成本差異金額的大小來決定，而金額大小的衡量，通常是規(guī)定一個差異占原預算或標準的百分率。差異分有利差異和不利差異，管理人員不應只注意不利差異，還需注意有利差異中隱藏的不利因素，例如采購部門為降低采購成本而用劣質(zhì)材料，它不但造成材料用量的大幅增加，而且可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量因素還嚴重影響企業(yè)聲譽。

     3.1.5.2 可控性：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也不應視為“例外”。例如，由于國家稅率或公用事業(yè)收費標準的變更而帶來得重大金額差異，項目管

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