明確提出對該部分發(fā)生的工程費用，在超過控制限額的基礎(chǔ)上相應扣罰設計費用。
（4） 盡管各設計單位在積極進行設計"貫標"工作，但是仍然有必要尋求第三方如審查機構(gòu)或?qū)＜医M對設計進行審查和論證，打破設計單位自己控制自己的單一局面，由事后監(jiān)督變?yōu)槭虑氨O(jiān)督，變被動為主動。
（5）要按設計程序和正常設計周期進行設計。目前工程項目一旦獲得批準，對設計進度的要求非常緊迫和苛刻，設計周期就會受到不合理的壓縮，因此設計人員在完成設計任務都有困難的前提下，很難顧及方案論證、技術(shù)經(jīng)濟比較、工程量和價格比較等。
4 結(jié)束語
綜上所述，設計是工程建設的龍頭，設計單位是設計方案的主體。項目投資管理只有從項目前期投資控制目標的設定以及加強設計在項目投資控制中的“龍頭”作用的管理，通過優(yōu)化工程設計，開展設計招標和限額設計、加強項目各階段的審查，才能有效而合理地控制整個項目的投資。
同時，認為要真正實現(xiàn)設計在工程項目中對投資控制的“龍頭”作用，必須向國際化靠攏組建以設計為主體的設計、采購、施工管理和開車服務為一體的EPC工程公司，使工程建設的各個環(huán)節(jié)做到科學、有效、合理的交叉。實現(xiàn)對進度、質(zhì)量、費用的有效控制。
在現(xiàn)階段可逐步推行代建、統(tǒng)建方式，向?qū)I(yè)項目法人發(fā)展。將各種分散的管理要素組織起來，以有利于發(fā)揮專門人才的管理才能，發(fā)揮專家化、專業(yè)化、職業(yè)化的管理優(yōu)勢，實現(xiàn)建設管理向?qū)I(yè)項目法人發(fā)展，向?qū)I(yè)項目管理承包公司的轉(zhuǎn)變。
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