項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的重要指標(biāo)手段。

4、項(xiàng)目質(zhì)量管理

明確項(xiàng)目的質(zhì)量要求及其測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，制定項(xiàng)目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計(jì)劃，確保項(xiàng)目交付結(jié)果滿足或超過客戶的期望，使客戶能滿意地接收項(xiàng)目地最終結(jié)果。質(zhì)量管理是確保項(xiàng)目的交付成果得到最終接受的根本保證。

5、項(xiàng)目人力資源管理

根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)與特點(diǎn)，識(shí)別項(xiàng)目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時(shí)需要？明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)，通過項(xiàng)目計(jì)劃過程、團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)踐與激勵(lì)措施，使項(xiàng)目小組達(dá)成共識(shí)，有效實(shí)施各項(xiàng)活動(dòng)。

6、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

在實(shí)施項(xiàng)目之前，分析項(xiàng)目可能的不確定因素，做到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，利用機(jī)會(huì)。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是一種主動(dòng)管理，包括識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)踐過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)，減少由于風(fēng)險(xiǎn)而帶來的損失。

7、項(xiàng)目溝通管理

識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)者在項(xiàng)目管理生命期內(nèi)需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰發(fā)送？并及時(shí)向項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通項(xiàng)目執(zhí)行狀況。

8、項(xiàng)目采購及合同管理

通過項(xiàng)目采購計(jì)劃，來獲取實(shí)施項(xiàng)目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目采購活動(dòng)通常是用合同的方式來完成的。采購及合同管理要求項(xiàng)目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對(duì)項(xiàng)目的影響。

9、項(xiàng)目綜合管理

根據(jù)以上8個(gè)模塊，結(jié)合項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目控制以及項(xiàng)目收尾等五個(gè)過程對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整合管理。

房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要來自不同領(lǐng)域不同職能部門的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅(qū)動(dòng)。然而，在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營管理。這種結(jié)構(gòu)顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)、市場(chǎng)、銷售和滿足客戶方面的協(xié)調(diào)工作總不是那樣順暢，就是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)項(xiàng)目管理職能型組織中存在的那種相對(duì)狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項(xiàng)目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項(xiàng)目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng)新，以應(yīng)付復(fù)雜多變環(huán)境的有力武器。

下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項(xiàng)目管理提出幾點(diǎn)建議：

首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對(duì)自身工作的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該從“滿足部門的要求”轉(zhuǎn)向“滿足項(xiàng)目的要求。”項(xiàng)目管理的實(shí)施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應(yīng)該改變傳統(tǒng)的“職能型”組織形式為“項(xiàng)目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織是設(shè)置財(cái)務(wù)，工程技術(shù)、營銷、策劃等部門基礎(chǔ)上，在工程技術(shù)部下屬項(xiàng)目經(jīng)理僅對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)負(fù)責(zé)。這樣的組織形式導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)，工作方式常常是面向本技術(shù)部門；跨部門溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒有一個(gè)具體操作人員對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)；項(xiàng)目客戶不能夠成為項(xiàng)目活動(dòng)的焦點(diǎn)，對(duì)客戶要求的響應(yīng)遲緩；無法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項(xiàng)目型”組織形式中，項(xiàng)目從公司組織結(jié)構(gòu)中分離出來，作為獨(dú)立的單元，人員與資源按項(xiàng)目劃分，各項(xiàng)目經(jīng)理有很大的獨(dú)立性和權(quán)限。在這種組織中，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型的公司運(yùn)作?！熬仃囆汀甭毮苄问綄?shí)際是前兩種組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢(shì)和“項(xiàng)目型”組織形式橫向優(yōu)勢(shì)有效的結(jié)合起來，把集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來，從而加強(qiáng)了各職能部門同各項(xiàng)目之間的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上對(duì)于項(xiàng)目管理來看，針對(duì)不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現(xiàn)代管理方式下的房地產(chǎn)企

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