適的項目經(jīng)理
在當(dāng)今的組織中，管理者在工作中經(jīng)常需要作出“生產(chǎn)或購買”的決策。例如，大型計算機生產(chǎn)商必須決定他們是應(yīng)該自己生產(chǎn)計算機組件還是從其他廠家采購。
在獲得項目經(jīng)理的過程中，項目辦公室也必須進(jìn)行同樣的決策過程。在決策中必須考慮這樣幾個問題：我們的組織是否應(yīng)培養(yǎng)自己的項目經(jīng)理？我們是否應(yīng)該外聘具有豐富經(jīng)驗的資深項目經(jīng)理？我們是否應(yīng)該干脆把項目分包給合同制的項目經(jīng)理來管理？
這些辦法都各有利弊。如果在組織內(nèi)部培養(yǎng)項目經(jīng)理，將會產(chǎn)生一批了解本單位背景的項目管理人員，這是益處；可是另一方面，這些“自產(chǎn)”的項目經(jīng)理需要多年的時間才能逐步成熟，成長為有經(jīng)驗、有價值的項目經(jīng)理。
如果外聘有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，組織可以很快獲得合格的專業(yè)管理人員，但首先，他們的經(jīng)驗可能與本組織的實際環(huán)境背景不一定相符，而且，如果想聘用最好的人才，該組織必須準(zhǔn)備好支付較高的工資而且還不得不保持這樣一個高工資水平。比如在美國，1998年項目經(jīng)理的年薪為110000～200000美元，而且還不包括額外的福利待遇。
最后，如果選擇把項目管理外包的方式，該組織可以靈活選擇所需的人才，但是，這些人員有可能不適合本組織的具體情況，而且肯定成本很高。另外，依賴外部人員有可能削弱自己的核心能力。
評估項目經(jīng)理的能力
如果項目辦公室成了項目經(jīng)理的“家”，它必須能夠?qū)椖拷?jīng)理的業(yè)績進(jìn)行考評審核。在一個小型項目辦公室中，項目辦公室主任可以承擔(dān)該項工作；在大型項目辦公室中，分管副主任可以負(fù)責(zé)業(yè)績評審工作。
評估項目經(jīng)理業(yè)績的主要困難在于，在項目辦公室工作的評估人員沒有機會看到項目經(jīng)理的現(xiàn)場工作表現(xiàn)，因而對其工作表現(xiàn)的評估在很大程度上來自該項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的客戶方面的反饋。盡管這種反饋很重要，但也應(yīng)該承認(rèn)客戶有時不適合評估項目經(jīng)理的能力。例如，他們可能缺乏從技術(shù)角度評價項目團隊工作表現(xiàn)的能力。
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