能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓(xùn)中來。

　　在克萊斯勒汽車公司，一位項目經(jīng)理把辭職信交給當(dāng)時的CEO艾科卡·李，表示要對自己所領(lǐng)導(dǎo)項目的失敗負責(zé)。艾科卡拒絕了，他知道這位項目經(jīng)理還會在汽車行業(yè)繼續(xù)工作，于是說：“我不希望這100萬美元的學(xué)費替別的汽車公司交，把教訓(xùn)記下來，這是我們的財富?！边@只是艾科卡帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境的一個小插曲，卻令人回味。

　　許多項目經(jīng)理不注意經(jīng)驗教訓(xùn)積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道怎樣總結(jié)，以至于同樣的問題不斷出現(xiàn)。
　　可有可無的項目終結(jié)
　　項目總監(jiān)王深剛進公司不久就接到一項任務(wù)，要求他盡快把項目成本估算的準(zhǔn)確度抓一下。由于市場競爭激烈，公司不得不在沒有足夠信息和數(shù)據(jù)的情況下，短時間內(nèi)做出標(biāo)書。這使過去幾個項目的進度大大延誤，成本失控，公司管理層對各項目經(jīng)理的信任大打折扣。

　　王深查看了公司的項目文件檔案，按ISO9000管理來看還是比較規(guī)范的。他找來正處于項目收尾階段的項目經(jīng)理李明，請他寫一個項目總結(jié)。要求項目組所有成員都參與總結(jié)，一周之后拿出一份完整的總結(jié)文件。李明的項目比預(yù)定工期晚了1個月，成本比預(yù)算多出10萬元，但與大部分項目相比，這算是做得不錯的了。

　　頗使王深意外的是，兩天后一份兩頁紙的項目總結(jié)擺在他的辦公桌上，除了項目背景的介紹，就是一些原則性的套話，“加強合作、及時跟蹤”等等，沒有觸及任何實質(zhì)性問題。毫無疑問，公司的項目經(jīng)理們覺得“總結(jié)”可有可無、無足輕重，但是許多寶貴的經(jīng)驗就是這樣白白地丟掉了。也許，靜下心來好好總結(jié)一下，我們可以學(xué)到很多東西。
　　會議主題：抱怨
　　不得已，王深親自召集李明的項目組開總結(jié)會。趙雁發(fā)牢騷說：“總結(jié)會不是已經(jīng)開過了嗎？我手上又接了一個電廠項目，馬上要做詳細設(shè)計了，這會能不能不開？”王深沒有回答，把李明寫的報告遞給趙雁，問道：“這些體會，你都清楚嗎？”趙雁掃了一眼，雖然有些不太明白，但還是不以為然地說：“這是項目經(jīng)理的事，我們組員無所謂。況且，大部分項目根本就不寫總結(jié)報告。想寫也沒有時間！”

　　“這就是大家沒長進的原因！” 王深不客氣地說，“超支10萬元是怎樣造成的？是選擇分包商安裝監(jiān)控設(shè)備但又無法控制領(lǐng)料造成的！本想賺取材料差價，卻沒考慮潛在的風(fēng)險?！蓖跎罱又f：“我聽說以前公司發(fā)生過類似的事情，不幸在我們的項目上又發(fā)生了。要是總結(jié)就這樣草草了事，下次還會有！”

　　大家逐漸意識到總結(jié)的必要性，聯(lián)想起以往工作，紛紛發(fā)表意見。話匣子一打開，總結(jié)會變成了一個控訴會。

　　在項目總結(jié)會上，這是常有的事。項目組把所受的委屈，尤其是來自客戶方面的，統(tǒng)統(tǒng)發(fā)泄出來。但結(jié)論往往沒有什么建設(shè)性，大都是“不要相信分包商的承諾、對客戶的無禮要求應(yīng)拒絕”等沒有指導(dǎo)意義的結(jié)論。

　　王深鼓勵大家暢所欲言，他說：“總結(jié)的意義在于判別結(jié)果和我們預(yù)想的是否一致，以便調(diào)整我們今后做計劃的方法，為以后的項目工作打基礎(chǔ)。大家最好比較一下項目計劃和實際執(zhí)行的差距?！?BR>
　　李明不好意思地說：“我們的計劃只更新過一次，大家基本不太用?！?趙雁插話道：“這是因為計劃與實際太離譜，連我們自己都不相信它?！?

　　王深并沒有責(zé)怪，他說：“對于新的項目，我們的報價、人員安排、進度控制大都基于假設(shè)，這很正?！，F(xiàn)在我們可以回過頭來，逐一檢查當(dāng)初的假設(shè)與現(xiàn)實情況的差距。下次同類項目，就可以大大提高計劃的準(zhǔn)確率，尤其是在成本估算和報價策略上，也就能提高中標(biāo)率了?！?在王深的提醒下，大家的思路逐漸清晰，原來帶有發(fā)泄

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