鑒于房地產行業(yè)的以上特點，在招標采購中，應該注意以下幾點：
1）組織結構建設
一定的組織地位：有的公司設置有采購總監(jiān)的職位，而在大多數(shù)公司，采購僅僅是中層職位。招標采購部門隸屬于哪級領導管理，并沒有統(tǒng)一的標準。但采購的階層必須高到“下情足以上達”。
獨立的招標采購委員會，杜絕個人決策。根據(jù)不相容職位分離的原則，招標采購必須作為一個獨立的部門存在，不能與工程、財務、審計等部門合并或作為其下屬部門。為了保證招標采購的獨立性，從而保證公正、公平、效率，成立招標采購領導小組（委員會）對招標采購金額大的標的進行集體決策，是很有必要的。該小組成員由公司各方面負責人員組成，對重大的招標采購活動進行集體決策。這樣，可以在很大程度上避免上下勾結或是以下瞞上（上級偏聽則暗）的情況出現(xiàn)。
完善的專家隊伍： 建立完善的專家隊伍是保證決策公平、公正、準確的重要組織措施。專家隊伍應該由公司審計部門負責建立。并接受招標采購委員會（小組）的領導。對招標采購部門形成制約、監(jiān)督、指導的作用。從而防止利用設置各種技術壁壘、以技術為借口進行“黑箱操作”。
2）流程控制，監(jiān)控
流程控制應抓住關鍵點。在招標采購中的幾個關鍵點是：招標方案、初選供應商、詢標名單、最終報價。很多企業(yè)往往僅僅關注簽訂合同，而對于初步入圍廠商的選定沒有充分關注。尤其是對于不采用公開招標方式的邀請招標，企業(yè)項目的風格、檔次是在招標前就能基本確定下來的。一般來說，邀請招標時所邀請的廠家均應是實力接近的，這樣便于比較。有些招標人卻主動挑選投標人。高、中、低檔次齊全，誰能中標，一目了然。就是你采用再嚴格的廠商考察、專家評判，也是枉然。所以，綜合招標代理、采購人員、工程技術人員等多方意見，使候選廠商具有相當?shù)拇硇允呛荜P鍵的。
內部監(jiān)督：建立內部匿名討論區(qū)：現(xiàn)在網絡的普及化使得員工溝通渠道更加快捷、便利。建立內部匿名網上討論區(qū)，以不公開的方式廣開言路，也是一種有效的監(jiān)督方式。
外部監(jiān)督：接受所有投標人的復議：避免“黑箱操作”的關鍵是過程的透明化。由于信息的不對稱，“黑箱操作”者往往是利用技術、進度、產品檔次等方面顛倒黑白、指鹿為馬。招標過程中關鍵點作出重要決策的原因應該及時向投標者公示，最終結果應該保留一段時間的復議期。這將能在很大程度上避免“黑箱操作者”指鹿為馬的情況發(fā)生。復議可以由審計部門負責。出現(xiàn)重大爭議從專家?guī)斐槿＜疫M行裁決，結果報招標采購領導小組。這樣，更可以防止數(shù)個部門串通一氣的情況發(fā)生。
電子采購：采取電子采購方式有利于流程的透明化和監(jiān)控。
采購部門內部組織原則必須采取按類負責和按流程負責相結合的原則。請參見下圖：對一般項目，可以讓不同級別采購人員負責，但是對于復雜程度高、貨值量大的項目，采取按流程負責是較好的選擇。初選單位選擇（市場調查；選擇招標代理；入圍單位代表性、資格審查；初步技術價格分析）——>詢價——>談判（邀請專家、現(xiàn)場考察等）——>確定合同（招標采購委員會負責），四個關鍵性步驟應分階段負責。這樣，雖然增加了中間環(huán)節(jié)，看似效率降低，實際上由于內部分工合作，互相牽制，會將舞弊的可能性大大降低。否則，