多項目經(jīng)理都能夠意識到大的范圍變化，但是對小的范圍變化就不那么細心了。因此在實際工作當中就往往有這樣一種趨勢，很多項目經(jīng)理沒有經(jīng)過太多的思考就把新的工作增加到了項目當中。我們所說的項目蔓延就是指一個項目接受了很多小的變化的情況。當這些小的變化都聚合到一起的時候，項目小組才意識到他們承擔了太多的超額任務，已經(jīng)無法按照原有的時間和預算框架來完成項目了。
（2）得不到投資人的批準：很多時候，項目經(jīng)理會面對來自使用單位的一系列變化要求。由于這些人都屬于交付范圍，所以他們的要求通常都被認為是應當被接受的。實際上這是一種錯誤認識。使用單位通常只能提出范圍變化的要求，但卻沒有批準的權力。真正擁有這種權力的只有項目的投資人（除非該資助人已經(jīng)授權給了他人）。很多項目會遇到麻煩，就是因為大家都以為項目范圍的變化能夠得到批準，而事實上真正擁有決定權的投資人并不同意這樣做。
（3）項目小組負的責任：項目小組的成員有很多的機會同使用單位進行互動交流，他們所接到的范圍變化要求也就最多。因此，整個項目小組都必須理解范圍變化管理的重要性。所有小組成員都必須及時發(fā)現(xiàn)項目范圍的變化并將其報告給項目經(jīng)理。如果他們把所有的額外工作都自己承擔，就很可能造成無法按時完成任務的結果，從而危害到整個項目。如果你發(fā)現(xiàn)自己負責的項目正在日益偏離原有的時間和預算框架，那么趕緊找找原因。在很多情況下，你會發(fā)現(xiàn)問題僅僅在于你的項目小組承擔了比原計劃要多的任務。
結束語
有效進行范圍管理，為代建制的發(fā)展厘清項目啟動介入時機，增強代建制企業(yè)核心競爭力，也為政府投資項目管理工作拓展了一個新的發(fā)展方向，提供了一個新的管理模式。相信通過不斷的探索和實踐，一定能使這個模式更趨完善，更具操作性，真正顯示代建制在政府和市場的紐帶作用。
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