我認為是在項目實施過程當中，實施雙方?jīng)]有控制好項目范圍的問題。實施信息系統(tǒng)項目的特點之一是實施的周期長、對業(yè)務的依賴性強，特別是工程復雜的項目，要完全工作流程穩(wěn)定下來，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)，是需要較長的時間來鞏固的。因此在這么一個客觀條件下，常常出現(xiàn)一些需求不穩(wěn)定、需求變更，項目范圍失控的現(xiàn)象，如果在此問題上沒有一個“度”的控制，那么項目的范圍將失去可控性，隨之而來的是項目的風險和成本無法控制，更嚴重的是導致項目的滯后和失敗。在很多項目管理的課題研究中提出，項目管理的四個關鍵要素彼此之間互相約束互相影響，并可以得出一個計算公式：C=f(Q,T,S)。從這個計算公式中可以看出，一般情況下，我們認為項目的范圍一般在項目開始初期就已經(jīng)是確定的，也就是說公式中的S是“固定”的，因此在后面的項目成本控制過程中主要關注的就是質量（Q）和時間（T）之間的權衡和約束關系。這是一個比較理想的控制模型，但是，在實際的項目實施中，往往出現(xiàn)項目范圍變動，而且一般是向外擴大的現(xiàn)象，在這種情況下，上述計算模型中成本的控制就失去了基本線的限制，C、Q、T、S之間就存在著難以計算的復雜關系，對項目的管理和控制難度就擴大，甚至失控。對于項目范圍的控制。在這里，我要提醒各個實施業(yè)主方的人員注意，項目管理是實施雙方共同努力的，而不單純是實施方的責任，因為對于業(yè)主方本身而言，項目范圍的失控同樣會帶來自身管理成本的浪費，項目的滯后等不良的影響。要走出“項目需求（范圍）越多越好”的誤區(qū)，實事求是把握住項目范圍的“度”，才是實現(xiàn)良好項目控制的手段。企業(yè)信息部門要注意好把握項目實施范圍的“度”：項目范圍將如何定義才 “合適”呢？這個問題在項目實施雙方衡量的標準是不一致的，或許我們暫且用“多”和“少”這兩個相反的字眼來反映業(yè)主方和實施方對項目范圍的衡量標準。當然了，在實際的項目管理當中，我們并不能那么簡單就把這個因素用這兩個簡單而相反的字眼來概括，因為項目范圍本身涉及到不同利益雙方之間的關系，而且還涉及到業(yè)主本身復雜的業(yè)務邏輯，在項目開始時描述項目的需求范圍時對項目范圍邊界的定義上就存在著一定的模糊性和不確定性，這些都將成為隱藏的風險。一般來說，項目范圍的定義是業(yè)主根據(jù)內部管理的需求提出來的一個框架性的條目，這個框架的定義一般會涉及到多塊的業(yè)務，如財務管理、采購管理、庫存管理、訂單管理等等。而在這些范圍的描述當中，一般以粗條目方式列出，并沒有細化，細化的工作會在項目實施的過程中通過需求調研的方式來具體化。換而言之，這個需求包含的內容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質上來說是模糊的，因此在項目實施全過程當中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項目的質量、時間和成本達到有效的控量。

四、 及時范圍確認，進行界面管理

1、 范圍確認是很重要的，很多人認為這是一個走過場的形式，但實際上認真執(zhí)行這部分的工作是對項目經(jīng)理最好的保護，在這部分工作中項目經(jīng)理會向主要項目干系人陳述整個項目的目標、需要的資源、完成的時間和項目的品質這些事關項目成敗的內容，并得到這些干系人的認可，在清晰化這些問題后，日后在執(zhí)行的過程中可以避免很多項目范圍不確定性造成的爭執(zhí)。代建單位通過合同的形式，或者再以談判、紀要、報告、洽商等形式約定彌補合同不足，分清各方責任，作好各方任務交接工作，避免扯皮、推委等不良現(xiàn)象發(fā)生。

2、 一般來說，在啟動項目初期，代建合同中就應該提出一個比較穩(wěn)定的項目范圍，為項目的實施提供一個牢固的前提和框架，同時也是為后期的項目管理劃出一個明晰的“圈”，所有項目活動的開展，包括項目成本、質量和時間的控制也應該

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html