評估，而如何結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、分析從軟件項目外包中能獲取什么、已經(jīng)獲取什么等考慮不多。不利于提高組織級的外包管理水平。
CMM則強調(diào)軟件公司的過程能力的持續(xù)改進(jìn)，重點關(guān)注軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理。其中的子合同管理對軟件外包承諾、能力、過程、測量、驗證有比較好的框架定義。各公司可以根據(jù)自身情況，結(jié)合內(nèi)部軟件管理規(guī)程，可以制訂出合適的軟件項目外包管理規(guī)程和裁減策略。
SEI還開發(fā)了另一個模型——SA-CMM（軟件采辦能力成熟度模型）。與CMM 不同的是，SA-CMM關(guān)注的是作為甲方的軟件能力成熟度。而CMM關(guān)注的是作為乙方的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也適用于軟件生命周期的各個階段。
外包管理的組織與過程
基于軟件外包管理的復(fù)雜性，要確保軟件外包的主要目標(biāo)實現(xiàn)，并能在組織級外包管理水平不斷提升，我們必須合理地設(shè)計與外包相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)與角色工程界面。反思部分外包項目管理失控現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在軟件項目外包管理方面職責(zé)不是很清晰，外包的策劃、承包商的選擇、監(jiān)理執(zhí)行等過程中怎么協(xié)同，目前主要取決與客戶經(jīng)理和高層意志，其他角色基本上缺位或虛位。
參考CMM理念，結(jié)合國內(nèi)軟件工程特點，筆者建議外包（或外包為主）項目還是采用外包管理部門領(lǐng)導(dǎo)下的項目監(jiān)理負(fù)責(zé)制比較合適。類似內(nèi)部實施項目的業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，外包管理部門負(fù)責(zé)根據(jù)項目需求，定義外包需求；策劃外包承包商的選擇；外包合同的擬定；推薦并管理各外包項目監(jiān)理；執(zhí)行外包合同，監(jiān)控項目進(jìn)展；積累外包獲取的財富；量化評估外包承包商的業(yè)績；維護(hù)外包承包商關(guān)系記錄等。
市場營銷部門在項目轉(zhuǎn)入工程實施階段后，向項目監(jiān)理轉(zhuǎn)交客戶接口；配合項目監(jiān)理做好客戶溝通管理；配合項目監(jiān)理組織好項目各里程碑的提交內(nèi)容的客戶認(rèn)可獲??；協(xié)同項目監(jiān)理做好項目驗收工作等。
項目管理部門根據(jù)公司規(guī)范一方面組織項目各方面評審、審批；另一方面從配置、測試、質(zhì)量等角度做好項目支持與度量，為項目監(jiān)理定量監(jiān)控項目進(jìn)度、把握項目質(zhì)量、規(guī)避項目風(fēng)險提供支撐。
商務(wù)渠道部門則配合項目監(jiān)理做好合同管理，設(shè)備采購，款項支付等工作。
各項目的高級管理人員根據(jù)項目特點，審批決策外包項目需要實現(xiàn)的主要目標(biāo)；任命評審項目監(jiān)理；確定監(jiān)理策略；選定外包承包商；外包合同批準(zhǔn)與中止等。