可能有一定沖突。因此，實踐證明，對這種跨部門、進行業(yè)務流程改變、涉及管理理念和利益格局的項目，各層面的一把手要成為項目的擁有者，使之成為自己工作中的重要內(nèi)容，才有可能使項目順利推進。
業(yè)務部門主導
信息技術應成為一項以經(jīng)營為主導的部門行為，而不是一個以技術為主導的參謀職能。今天大多數(shù)公司的業(yè)務經(jīng)理與技術經(jīng)理之間仍然存在著一道屏障，因此信息技術與經(jīng)營戰(zhàn)略以及支持該戰(zhàn)略的日常工作程序之間常常只保持著松散的關系。一些做得相對較好的公司正在試圖打破這一屏障，并較好地將信息技術納入業(yè)務戰(zhàn)略制定中。
調(diào)查結果顯示，那些業(yè)績較好的公司更多地把信息技術的責任賦予業(yè)務經(jīng)理，而不是技術經(jīng)理。這意味著，業(yè)務經(jīng)理負責新的應用技術的選擇實施及其效益的實現(xiàn)；信息技術部門與業(yè)務部門合作開發(fā)新的應用技術，信息技術部門只負責擁有技術上的基礎設施，而一旦出了問題，責任則應由業(yè)務人員來承擔。
讓業(yè)務經(jīng)理們負責信息技術意味著信息技術部門要支持與信息技術項目發(fā)展有關的活動，并負責維持一個具有成本效益的信息技術基礎設施。同時這也為各個業(yè)務經(jīng)理所做的決策起到了協(xié)調(diào)聯(lián)系的關鍵作用，從而保證了各項決策能協(xié)調(diào)統(tǒng)一地實施。
作為其職責，高級管理人員應充分了解情況，以便同信息技術部門進行對話，并像對待其他職能部門一樣，可以提出同樣深刻的問題。一方面，這意味著信息技術部門必須熟悉業(yè)務，而不是只抱住技術不放；另一方面，即使不是信息技術部門的經(jīng)理，也必須學習信息技術的基礎知識。
制定明確的目標
企業(yè)IT應用需要制定明確的目標。只有目標明確，才能策略得當、控制有力，從而避免項目失控。與此同時，信息技術開發(fā)活動要在短期內(nèi)收到經(jīng)營效益。類似ERP的IT應用項目的實施一般需要6~12個月的時間，甚至更長。制定一個目標明確的實施計劃是企業(yè)開始準備實施IT應用項目的首要任務。
信息技術高績效的公司一般采取階段性的收益戰(zhàn)略，以避免一次性地更換舊的信息技術系統(tǒng)。這種循序漸進的方式把系統(tǒng)分成一個個小部分進行升級，而不是項目一次性出效益。一些最優(yōu)秀的公司通常使項目在每90天內(nèi)推出短期效益。這種做法可以使用戶很快地看到回報，從而促進了IT與業(yè)務的良性發(fā)展。
很多公司也充分利用現(xiàn)成可靠的成套軟件，盡可能少地對其進行改動。原則是寧愿改變自己的工作程序，也不要去動軟件程序。同時，要想成功，關鍵一點就是不要把過去的壞習慣帶入將來要使用的軟件里。如果確實要對成套軟件進行改動，那么經(jīng)驗表明，只有當?shù)谝荒陜?nèi)收回四倍的投資額，才可能對成套軟件進行改進。這個數(shù)字可以足夠抵消將來的隱性成本。如果改進勢在必行，或是為了通過改造以發(fā)揮其特有的優(yōu)勢，那么信息技術高績效的公司會致力于其中可以產(chǎn)生80%的商業(yè)價值的20%的績效點，然后迅速試點運用這種技術，實現(xiàn)這些功能的100%的效益。對業(yè)務和信息技術中的變化進行小規(guī)模的檢測，對改進過程中出現(xiàn)的問題在其擴大化之前就予以解決，接著迅速推廣第一輪的改進。而那些價值相對較低、耗時的改進，則可以推遲進行。
貫徹靈活性與簡潔性相結合的設計原則
很多公司都在鼓吹標準化，但真正做到的卻是少數(shù)。許多公司所應用的技術像一盤大雜燴，諸如電子郵件或是開賬單之類的事也許都不止有一個基本系統(tǒng)，結果導致了應用技術組合以及信息技術的基礎設施既復雜又不靈活，大大增加了信息系統(tǒng)運營維護的成本，也給快速擴充增加了難度。信息技術高績效的公司，例如惠普（HP）、IBM等，在全球實現(xiàn)統(tǒng)一的IT配置，減少了技術及其平臺的數(shù)量，同時設計出能夠增加靈活性和可操作性的結構體系,從而解