少，規(guī)模較小，則可適當簡練些。管理上一個重要的原則就是：“盡可能簡單，盡可能有效”，合適即是最好的。千萬不要熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙上，強制推行也只能浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個企業(yè)連財務管理都沒規(guī)范化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。曾經有一家國內著名高校為背景的咨詢公司，在給一家國字號的醫(yī)藥流通企業(yè)咨詢時，“創(chuàng)造性”的將關鍵績效指標、平衡記分卡和流程的理念融入到績效考核當中去，在設置指標時是從平衡記分卡的四個方面選取的關鍵指標，考核時對每一個員工每一項工作任務都采用“流程下游考核流程上游”的做法，結果這種理論上十分新穎，非常先進的績效考核方案實際上將考核變成了一項十分繁瑣的工作，每個人都要被很多人考核，同時要考核很多人，而且?guī)缀趺恳豁椫笜说牡梅侄夹枰磸统镀?，時間都已經到了四月份，可二月份的考核結果還沒有產生，引起了客戶方員工的極大不滿，績效方案在經過近一年的反復修改后終于壽終正寢。
4.面對面考核?？己瞬粦前迪渥鳂I(yè)，主管對下屬的評價應當與本人面對面，告訴該員工他的優(yōu)點是什么，缺點是什么，需改善什么，給予的評級是什么。員工可以同意，也可以不同意，作為主管要忍耐、包容地聽取員工的意見?？己瞬皇菫榱私o員工判刑，而是為了激勵員工。因此，這是個充分溝通交流的機會，這里最好要有分管人事的第三者在場，雙方可作記錄簽字認可，歸入檔案，作為下一次考核的依據(jù)，這樣是真正做到了尊重員工。
績效反饋：為下一期績效助跑
績效考核是要科學準確的衡量員工的績效、技能和工作態(tài)度，而衡量出的結果則需要進行反饋，績效反饋，也就是很多員工所說的“兌現(xiàn)”，是績效管理循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)都是由于反饋不當造成了績效管理的“晚節(jié)不?！?。那么，績效反饋需要注意什么哪？
1.要將員工的獎金的確定和工資的調整同績效掛鉤。目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產集團公司，每年年底調薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調薪，一些和老總日常接觸較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。
2.要將員工的異動同績效掛鉤。企業(yè)中員工的升降調出是人力資源的日常工作，但是令人力資源部門和直線領導頭痛的是在決定員工異動時，往往需要如履薄冰般的進行平衡，其難點實際上就是缺乏依據(jù)，有不少企業(yè)的績效管理結果僅僅是同當期的獎金掛上了鉤，遇到員工異動決策時，要么在進行一套繁瑣的程序，要么只能是拍腦袋。
3.要將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績效掛鉤。員工的績效，不僅僅是體現(xiàn)出了員工某一時期的成績和問題，還在很大程度上反映出了員工的工作能力和工作態(tài)度，也體現(xiàn)出企業(yè)內的人-崗匹配度，一個員工是否適應現(xiàn)有的崗位，是否有更合適的崗位讓它發(fā)揮更大的作用，他在哪些方面的能力欠缺，需要什么樣的幫助，等等，這些都可以從員工的績效中反映出來。
在現(xiàn)實中，績效反饋不當主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將績效反饋簡單的用于核算當期獎金。二是不能兌現(xiàn)期初的績效承諾，有的企業(yè)將對員工的承諾當成了掛在驢子前面的胡蘿卜，實際上是一種殺雞取卵的做法，這樣的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。
績效反饋是績效管理過程的終點，也是下一個績效周期的起點，反饋的效果如何，直接影響到了在下一個周期中員工的動力的大小。
績效管理被稱為世紀十大管理問題之首，這充分說明了它的難度所在，但是，只要我們用心去思考，用心去設計，不斷根據(jù)企業(yè)的實際進行調整，績效管理的目的是能夠達到的。