員工工作時碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。
3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發(fā)生。
4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。
5.幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作。
6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致。
績效輔導(dǎo)的根本目的就在于對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，因為只要過程都是在可控范圍之內(nèi)的話，結(jié)果就不會出太大的意外。
績效輔導(dǎo)貫穿著績效管理的全過程，在每次進行時，管理者都應(yīng)該明確以下幾個問題：
1.所定工作目標進展如何？
2.哪些方面進行得好？
3.哪些方面需要進一步改善和提高？
4.員工是否在朝著既定的績效目標前進？
5.為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？
6.在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？
7.是否需要對員工的績效目標進行調(diào)整，如果需要，怎樣調(diào)整？
8.管理者與員工在哪些方面達成了一致？
9.管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？
總之，績效輔導(dǎo)是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，管理者要想使績效管理真正產(chǎn)生效果，就必須在績效輔導(dǎo)上多下些功夫。
績效考核：準確評價員工
評價一個人的做事，是激勵的有效手段。我們可以做這樣一個測試：你帶一人到體育場練習(xí)跑100米，你要求他去跑一下，他會去；當你再要求他時，他有些勉強了；當你第三次要求時，他可能就要拒絕了。但如果我們帶上計時秒表，每跑一次就告訴他結(jié)果，并告訴他改進的方法，激勵他超過上次的成績，他就有練習(xí)的興趣了。實際上，這就是考核，及時反饋、及時改善、幫助提高。因此，考核不是硬性貼標簽，而是一種激勵，如果從這個角度出發(fā)，考核就會成為上下級互動交流的好方式。
考核可以給團隊帶來促進作用。要使團隊保持戰(zhàn)斗力、凝聚力，就要獎優(yōu)懲劣。記得有一句話，“獎勵什么，就去做什么”，考核成了一根指揮棒，促使團隊成員向優(yōu)秀靠攏。杰克。韋爾奇說過：“我不懂技術(shù)，但我懂人的激勵，就是對公司20%優(yōu)秀的人不斷加薪、加薪，對公司10%最差的人不斷淘汰、淘汰”?！傲魉桓?，考核就是區(qū)別好與差，促進團隊戰(zhàn)斗力。企業(yè)在進行考核時，應(yīng)注意以下幾點：
1.考核一定要有標準，這個標準就是公司對員工的具體要求?？己藰藴时M可能量化，以“量”為基礎(chǔ)，并考慮個人的工作品質(zhì)。這里要區(qū)別不同的工作性質(zhì)，如生產(chǎn)作業(yè)員和銷售員以量化的考核為重點，后勤人員如文員、采購、總務(wù)、人事等，應(yīng)以“工作規(guī)范”或“工作計劃”的執(zhí)行情況來考核。
2.要重視團隊績效，很多企業(yè)推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。我們都喜歡“聽話”的小孩，主管也喜歡“聽話”的下屬，對主管忠心，對公司忠心。但以“忠”來考核員工有些過時，還是要有契約的觀念，員工用腦力、體力、時間和雇主換取工資。當因公司和主管要求不同造成兩難時，員工應(yīng)站在“公司”立場上做事。
3.考核要因地制宜，公司人多，管理復(fù)雜，考核就要復(fù)雜些；公司人