業(yè)收入)、完成企業(yè)價值鏈的循環(huán)過程。對于工程項目來說，價值鏈中的顧客即為投資方，作業(yè)活動包括工程設計、施工以及采購等活動。

2）價值鏈分析與傳統(tǒng)工程成本分析的區(qū)別
傳統(tǒng)工程成本分析著眼于施工企業(yè)內(nèi)部、從事前、事中、事后分別對工程成本進行成本預測、成本控制、成本核算。雖然比單純地進行事后的成本分析前進了一步，但由于其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于工程的移交，所以是一種“增值觀點”。由于它開始得太遲，結(jié)束得太早、不僅使施工企業(yè)喪失了了解本企業(yè)與供應商聯(lián)結(jié)關系的機會，而且使得施工企業(yè)無法了解本企業(yè)與業(yè)主的聯(lián)結(jié)關系，從而增加了原材料的采購和儲運成本以及工程變動成本。通過價值鏈分析、企業(yè)不僅可以尋求通過整合方式提高原材料及其他工程投入的及時供應和技術(shù)可靠性來降低成本，還可以通過找出內(nèi)部的不增值作業(yè)并消除不增值作業(yè)來達到降低成本的目的。此外，通過價值鏈分析，企業(yè)還可以尋求優(yōu)化業(yè)主、供應商及分包商的價值鏈來降低成本。同時，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)可以利用價值鏈分析來關注行業(yè)和競爭對手的動向，探討整個行業(yè)所屬企業(yè)的競爭地位和相應的分化、組合問題、客觀評價自己在競爭中的優(yōu)勢與劣勢從而制定取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。

3）優(yōu)化合作伙伴
動態(tài)聯(lián)盟初步建立以后，應進行價值鏈的分析，旨在進一步優(yōu)化動態(tài)聯(lián)盟。動態(tài)聯(lián)盟應建立核心團隊(核心團隊由發(fā)現(xiàn)機遇并具有響應機遇的主要核心能力的企業(yè)構(gòu)成)來負責整個企業(yè)價值鏈的分析工作。核心團隊應認真收集包括盟主企業(yè)在內(nèi)的各合作企業(yè)和競爭對手在設計、技術(shù)、施工規(guī)模和職工人數(shù)等方面的信息。分析、評估和比較各企業(yè)的核心資源和企業(yè)敏捷性，以確定動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)整體核心競爭力是否符合其目標的需要。對不具備核心競爭力的企業(yè)應予以淘汰，直到尋找到理想的合作伙伴。在工程設計和施工過程中應最大限度地利用合作企業(yè)現(xiàn)有的設計、施工條件和資源，這樣可以縮短工程準備周期并降低工程成本。同時，直接采用經(jīng)過實踐考驗的施工技術(shù)和材料，可快速形成可靠的新工程設計方案，提高工程設計的可靠性和敏捷性。

2、組織設計階段

組織設計階段項目成本管理的主要任務是確定項目目標成本。目標成本是指在工程項目的設計過程中，為實現(xiàn)投資者的目標利潤而必須達到的成本目標值。目標成本規(guī)劃的核心工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷改進工程項目各分部的設計，以使得工程項目的設計成本小于或等于目標成本。目標成本的計算植根于設計小組的內(nèi)部環(huán)境中。目標成本計算是一個隨著工程建設項目設計方案的改進而不斷反復計算的過程。設計機構(gòu)的成員應分別來自各個企業(yè)：設計單位、采購單位、施工單位。整個設計機構(gòu)成員都應圍繞工程項目的目標功能、目標質(zhì)量和目標成本來進行設計。

1）制定工程項目層次的目標成本規(guī)劃
制定工程項目層次的目標成本有兩個依據(jù)：一是根據(jù)項目成本估算；二是根據(jù)投資者的期望成本。在工程項目確定以后，將對項目成本進行更加精確細致的估計計算，得到更準確的成本估算值。同時由于工程建設項目只是投資者企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，它為之支付的資金要受到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展或銀行貸款的限制，所以工程建設項目的目標成本必須小于等于投資者根據(jù)自身情況給出的期望成本。投資者一般根據(jù)企業(yè)中長期的目標利潤計劃、現(xiàn)金流動計劃，并考慮貨幣時間價值來確定目標成本。

2）制定施工工序?qū)哟文繕顺杀疽?guī)劃
項目目標成本制定后，進行目標成本的分解。首先按工作分解結(jié)構(gòu)進一步細分，直到分解到工作包，計算出每道工序的單位目標成本。需要注意的是，按這種方法分解項目成本，不能 只分解建筑工程費用、安裝工程費用和設備工器具購置費用，還應該分解項目的其他費用。但項

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