清楚PMO不存在一個公認(rèn)的、相同的結(jié)構(gòu)，甚至不存在一般的定義，導(dǎo)致需要采用Dai和Wells(2004)所發(fā)展的“PMO存在（PMOpresence）”的定義。然而“PMO存在”的概念只能是暫時的度量，保持狀況直到PMO更精確的定義、角色陳述和結(jié)構(gòu)產(chǎn)生。
這篇文章建議一個“PMO存在”的模型，此由兩個基礎(chǔ)產(chǎn)生，第一個是用項目交付業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的三層結(jié)構(gòu)，第二個是基于PMO的基本功能，監(jiān)視、方法論和指導(dǎo)，這三類支持與Kerzner和Hill開發(fā)的PMO成熟度五層模型的早期階段相一致。
2 成功（和失?。┑亩攘?BR>
當(dāng)項目或項目群失敗時，執(zhí)行的組織受得影響，因為自身戰(zhàn)略目標(biāo)的某方成將不會按計劃被交付，稀缺資源被浪費(fèi)，并且曾期望從項目成果中得到利益的個人和群體（利益相關(guān)方）受到負(fù)面影響。KPMG做的研究顯示在調(diào)查之前的12個月：
（1）49%的受訪者經(jīng)歷了至少一次項目失??；
（2）只有2%的受訪都達(dá)到了目標(biāo)利益；
（3）86%的組織損失了自身所有項目組合的25%的目標(biāo)利益。
近十年所做的研究表明項目、項目群和項目組合的成功受以下影響：
（1）項目/項目群經(jīng)理和團(tuán)隊的知識、技巧和經(jīng)驗的水平；
（2）恰當(dāng)和持續(xù)地使用項目管理工具、過程和方法論；
（3）項目/項目群/項目組合成果與組織戰(zhàn)略的一致性；
（4）管理利益相關(guān)方的期望；
（5）用戶和經(jīng)理適當(dāng)?shù)?、適時地和持續(xù)地參與；
（6）適時的風(fēng)險管理。
成功的項目和項目群管理通過一個臨時的組織結(jié)構(gòu)---價值交付(value delivery)依賴于平衡時間、成本和范圍限制所帶來的相互沖突的管理需求，來給執(zhí)行組織交付預(yù)定的戰(zhàn)略利益，同時項目的利益相關(guān)方的需求和期望必須在一個充滿不確定性和模糊（風(fēng)險管理）的環(huán)境中進(jìn)行管理---關(guān)系管理(relationship management).
價值被交付給組織不僅是通過管理一個項目或項目群的進(jìn)度、預(yù)算和質(zhì)量/范圍，而且通過保證項目/項目群滿足適當(dāng)?shù)摹崿F(xiàn)其價值的條件，一個額外的部分是提供作為與利益相關(guān)方溝通的根本是提供作為利益相關(guān)方溝通的根本工具的，準(zhǔn)確、及時和專注的報告。在三個互相緊密聯(lián)結(jié)的成功要素中，第一個是定義，交付和沒量給組織的價值，第二個要素是在執(zhí)行組織可按受的限制內(nèi)管理風(fēng)險和抓住機(jī)遇，第三個要素是通過平衡利益相關(guān)方的需求和期望之間的沖突，管理在項目、項目群和項目組合之內(nèi)或周圍的關(guān)系。所有這些要素要求管理技巧和知識的應(yīng)用。
當(dāng)應(yīng)用到項目組合管理時，成功的三要素變?yōu)椋和ㄟ^利益管理義付價值---確定一個項目群將交付的期望利益，關(guān)系管理不變崗險管理變?yōu)轫椖咳褐卫怼?BR>
主要由KPMG（2003）和（2005）組織和出版的調(diào)查論證了一個有效的PMO對其母組織的價值，以及成功的關(guān)鍵：
（1）執(zhí)行官的支持，管理層的關(guān)注和接受；
（2）一個清晰的任命；
（3）所有項目被包括；
（4）在整個項目生命周期理解、跟蹤和測量項目利益；
（5）開發(fā)工具使用的正式培訓(xùn)和項目/項目群管理的能力。
3 兩個案例分析
PMO的根本角色總是由其支持的執(zhí)行組織定義的，并且它必須在組織的獨(dú)特文化之內(nèi)在效地運(yùn)行，這些限制使設(shè)計一個“一成不變”(one-size-fits-all)的PMO變得不可能，但是每個PMO都能通過以自身工作方式內(nèi)給關(guān)系管理恰當(dāng)關(guān)注來“擴(kuò)大”（supersize）自身交付的價值，交對其母組織的“底線”(bottom line)做出顯著的貢獻(xiàn)，在監(jiān)視、方法論支持和指導(dǎo)方面的能力仍是對PMO的至關(guān)重要的要求，如果缺失這個就沒有溝通點(diǎn)，但是一旦能力問題被克服，那么PMO領(lǐng)導(dǎo)層和員工在組織中
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