驗室而言，市場份額被逐漸蠶食，幾個主要產(chǎn)品的生命即將走到盡頭，危機重重。但危機中蘊含的商機就是要開發(fā)一種新機器---不但要整合過去IBM最優(yōu)秀的機型的特型，還要保證新舊機器之間的兼容性，這就是銀湖計劃。這無疑是個巨大的挑戰(zhàn)。過去IBM為此曾經(jīng)嘗試過Fort Knox項目，但在投入了幾百萬小時和幾億美元后，該機器的開發(fā)由于注定的高價格而被公司砍掉了?？墒?，銀湖計劃是羅徹斯特當(dāng)時的唯一希望。
傅雷走馬上任后的第一個問題就是“我們有多少用戶？他們在哪里？美國有多少？海外又有多少？他們手中有什么機器？……”當(dāng)研究結(jié)果匯總后，大家才意識到一些令人震驚的信息：IBM在全球有22萬用戶，其中60%不在美國，在日本有很大的客戶群。這正是IBM的主要機會。
2) 組建領(lǐng)導(dǎo)團隊
組建領(lǐng)導(dǎo)團隊：建立一個具備足夠權(quán)利的小組來領(lǐng)導(dǎo)變革；進行團隊工作②。
真正的領(lǐng)導(dǎo)不只是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)或調(diào)整一下坐席，他們要做的是創(chuàng)造組織的基礎(chǔ)環(huán)境，包括了合適的組織結(jié)構(gòu)、合適的任務(wù)、合適的人來負(fù)責(zé)任務(wù)。傅雷上任半年之后，就著手創(chuàng)造正確的組織基礎(chǔ)環(huán)境。這也正如管理大師彼得.德魯克所說：一個真正的領(lǐng)導(dǎo)必須在兩個時間段上進行管理-現(xiàn)在和未來。最終，傅雷選擇了各領(lǐng)域的最合適的人選，組成了羅徹斯特管理委員會，分別負(fù)責(zé)市場規(guī)劃/戰(zhàn)略/產(chǎn)品定位、現(xiàn)有產(chǎn)品、銀湖計算機、行政/人力資源/流程、用戶滿意度。其中，銀湖計算機中安排了三位關(guān)鍵人物，他們都是IBM的老臣，具備大型項目的經(jīng)驗，有能力將多學(xué)科的知識和經(jīng)驗帶入工作之中。
管理委員會固定在每周四上午8點到中午開會，成員可以自由提出任何問題，并暢所欲言。這樣，所有羅徹斯特中心的人都知道：這是個了解銀湖計劃進展信息的最好的信息渠道。
3) 確立變革愿景
設(shè)計愿景和戰(zhàn)略，就是要設(shè)計愿景來指導(dǎo)變革；制定戰(zhàn)略來達到愿景②。
基于對市場和競爭現(xiàn)狀的審視，以及對于自身能力的分析，傅雷提出的變革愿景是：1. 使羅徹斯特中心成為小型機市場的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；2. 使羅徹斯特中心成為全IBM的一個象征，市場導(dǎo)向型企業(yè)的楷模。
4) 有效溝通愿景
有效溝通愿景，就是要傳播變革愿景，利用各種可能的方式來不斷地傳播新愿景和戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)團隊要以自身的行為來為員工作出表率②。
為了很好地溝通愿景，傅雷采用了“推銷”的方式，甚至把大家召集到公司的資助餐廳去進行交流。但是，大家同樣面臨很多的疑問：市場如此之大，我們無法一口吃下所有市場，那我們該選擇什么？如何選擇？開發(fā)工作如此繁重，資源有限，我們?nèi)绾螌Τ汕先f的產(chǎn)品特性進行優(yōu)先級排序呢？答案只能是選擇在顯著提高競爭力的地方進行投資。
5) 確定原則并授權(quán)行動
確定原則并授權(quán)行動，首先要消除障礙；再改革那些阻礙變革愿景的制度和結(jié)構(gòu)；鼓勵采取冒險性的非傳統(tǒng)的概念、活動和行為②。
盡管傅雷承諾，羅徹斯特將變成IBM的寶石。但大家都覺得傅雷一定是的了妄想癥。除了廣泛的懷疑之外，很多地方還出現(xiàn)了激烈的抵制反應(yīng)，大家認(rèn)為銀湖計劃的結(jié)局將與Fort Knox一樣。還有的人員開始了無聲的反抗，大家在靜候傅雷離去-畢竟他對于羅徹斯特而言只是個新人，做兩年沒有效果就會離開的。但是，傅雷通過一些手段消除了變革的障礙。一方面他調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，排除了橫亙在愿景和實施之間的障礙。同時，他大膽啟用那些曾經(jīng)因為反對愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宮的人員，并授予全責(zé)。他常說“這是你的工作，你來做決定?！?BR>6) 制造短期成效
對可預(yù)見的績效改進或“勝利”加以計劃；創(chuàng)造計劃中的勝利；對勝利的取得作出貢獻的人，要給予明顯的肯定和嘉獎②。
在銀湖計劃開始時就制定了一張時間表，從左至右列出了28個月內(nèi)必須
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