造成研發(fā)浪費(fèi)的第二個(gè)原因頻繁的發(fā)生在生產(chǎn)中間產(chǎn)品的制造商當(dāng)中。這些公司通常生產(chǎn)原材料、包裝材料或元器件等面向企業(yè)客戶進(jìn)行銷售的產(chǎn)品。這些企業(yè)的研發(fā)人員通常僅關(guān)注其直接客戶的需求，卻忽視了價(jià)值鏈的下一級(jí)客戶（即客戶的下級(jí)客戶）的需求。當(dāng)該企業(yè)的直接客戶錯(cuò)過(guò)了業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，作為其上游的該企業(yè)的研發(fā)就會(huì)造成浪費(fèi)。這種短視的想法——即把直接買單的人作為真正的客戶的想法，通常不只出現(xiàn)在研發(fā)部門而是在整個(gè)公司都會(huì)很普遍。
　　一些行業(yè)，例如功能性聚合物材料（以杜邦公司為例）行業(yè)，已經(jīng)努力克服了這些短視問(wèn)題。為了勸說(shuō)客戶采用某種革命型的新產(chǎn)品（例如具有傳奇色彩的凱夫拉爾纖維）杜邦公司就在下游價(jià)值鏈上走得很遠(yuǎn)，不斷識(shí)別這個(gè)產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域并進(jìn)行推廣。杜邦公司經(jīng)常在終端客戶的應(yīng)用和需求方面比它的直接客戶知道的更多。如果其它公司能同樣在其下游價(jià)值鏈上看得很遠(yuǎn)，那么它們也能獲益非淺。
　　一次典型的“市場(chǎng)融入”活動(dòng)，如果能夠做到對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行有目的性的拓展，觸及到顧客的顧客或產(chǎn)品消費(fèi)的先行者和引導(dǎo)者，就能開(kāi)拓研發(fā)/市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的視野。不論是研發(fā)部門還是市場(chǎng)部門，都必須掌握顧客價(jià)值鏈上的不同作用者之間相互矛盾的意見(jiàn)，并權(quán)衡這些相互矛盾的需求，從而最終對(duì)這些需求優(yōu)先級(jí)的最佳排序方案進(jìn)行明確定義。

　　浪費(fèi)三：全面鋪開(kāi)，沒(méi)有重點(diǎn)

　　研發(fā)部門經(jīng)常被要求在同一時(shí)間內(nèi)解決客戶的所有需求、愿望和問(wèn)題。研發(fā)部門如果不能對(duì)這些需求的輕重緩急進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，那么研發(fā)投入的浪費(fèi)就會(huì)發(fā)生。因此，研發(fā)部門總是把它們的資源花在很窄的領(lǐng)域，以至不能滿足全部的或創(chuàng)造性的需求。這一現(xiàn)象表明企業(yè)不能排出客戶需求的優(yōu)先級(jí)順序，也不能幫助研發(fā)部門將工作集中于主要方面。這時(shí)所有的客戶需求都變得同等重要，市場(chǎng)營(yíng)銷部門陷入了“在所有指標(biāo)都要求做到最好”的陷阱。
　　補(bǔ)救措施是建立一個(gè)正式的流程去評(píng)估和重新定義公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略。市場(chǎng)和研發(fā)部門需要花足夠的時(shí)間，依據(jù)市場(chǎng)需求、客戶喜好和公司的能力，討論在哪里競(jìng)爭(zhēng)（就產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)兩方面而言）和如何去競(jìng)爭(zhēng)（就產(chǎn)品的范圍和優(yōu)先級(jí)特性而言）并達(dá)成共識(shí)。
　　案例：某大型壟斷性石油公司，在制定技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，研究人員希望面面俱到——在技術(shù)選擇和立項(xiàng)中希望覆蓋到本行業(yè)的所有重要技術(shù)，由此提出了三百多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目。而公司的研發(fā)資金有限，由于三百個(gè)研發(fā)項(xiàng)目難以確定重點(diǎn)，以至于每個(gè)項(xiàng)目得到的研發(fā)資金都十分有限，難以實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。理特在幫助該客戶進(jìn)行了全面診斷后，綜合考慮了客戶的具體業(yè)務(wù)需求、各項(xiàng)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)成熟度、可獲得性和項(xiàng)目成功概率，提出了十個(gè)重點(diǎn)技術(shù)領(lǐng)域，同時(shí)將研發(fā)項(xiàng)目縮減到六十個(gè)，并針對(duì)這些研發(fā)項(xiàng)目的重要性進(jìn)行了重新排序。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行研發(fā)經(jīng)費(fèi)的分配。通過(guò)對(duì)科研經(jīng)費(fèi)的優(yōu)化分配，該公司在技術(shù)戰(zhàn)略實(shí)施的三年內(nèi)，取得了多項(xiàng)突破性技術(shù)成果，提高了在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　浪費(fèi)四：方案成本過(guò)高

　　如果滿懷豪情的研發(fā)團(tuán)隊(duì)只注意滿足客戶的需求、愿望和解決問(wèn)題，但對(duì)解決方案的成本不加控制，那么研發(fā)浪費(fèi)也會(huì)發(fā)生。往往是研發(fā)人員采用了革新性的新技術(shù)，設(shè)計(jì)出一個(gè)解決了客戶問(wèn)題的方案，但是成本卻難以讓公司接受。最終使公司陷入進(jìn)退兩難的困境：要么倒貼成本滿足客戶需求，要么放棄這項(xiàng)技術(shù)。如果市場(chǎng)部門沒(méi)有在產(chǎn)品需求定義上對(duì)成本進(jìn)行明確限制，或者不能與研發(fā)部門在成本/產(chǎn)品性能方面達(dá)到妥協(xié)，這樣的問(wèn)題就發(fā)生。
　　補(bǔ)救的措施包括以下幾點(diǎn)：
　　● 培養(yǎng)研發(fā)部門的成本意識(shí)，使其自覺(jué)的使用最簡(jiǎn)單、性價(jià)比最高的方案?？梢酝ㄟ^(guò)正式的培訓(xùn)項(xiàng)目、接觸客戶、改變研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)（使降低成本與改進(jìn)產(chǎn)品性能得到

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