結果。
2、平衡原則
平衡是相對的，而不平衡則是絕對的；花最少的錢、做最好的質(zhì)量、利潤又最高這樣的項目是不存在的；你總要有一定的取舍，這就需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略首先設定一個優(yōu)先項目目標，進度、成本、質(zhì)量到底哪個為主，是為了盡快的搶占市場還是創(chuàng)造最高的利潤還是不惜代價創(chuàng)一個國家名盤；這樣便于以后在項目進程中決策；你只有具備了全局觀，處理問題也就有了平衡的概念；處理問題時從全局角度考慮問題總要舍去一些東西，保證住整體利益；或者在當時情況下是比較恰當?shù)慕鉀Q辦法。
3、管理變更、管理風險
在房地產(chǎn)項目實施過程中，防止無謂的變更，變更可能造成進度的推遲和成本的增加，更要注意連鎖變更即配置管理；好比一個農(nóng)村老漢上衣?lián)Q成了西裝，腳上的布鞋也會換成皮鞋。所以應制定嚴格審定變更的審批程序。
現(xiàn)在的項目管理首要是風險管理，因為我們面對的是復雜多變的外部環(huán)境，不利情況和突發(fā)事件隨時可能發(fā)生，所以應提前進行風險識別，進行定性和定量分析，制定出風險應對措施，甚至有些嚴重風險要制定出兩套以上應急方案。
4、重視計劃的力量
有良好的項目計劃也許你不會成功，但會提高你成功的幾率；如果沒有計劃的項目是注定要失敗的；
5、重視溝通的思想：
你在精通自己部門的同時，是否對其他相關部門的業(yè)務有所了解，你在處理問題的時候，是否從跨部門甚至整體角度來思考尋求解決的方法，如果答案是否定的，那就加強溝通吧：
工程部門：銷售部門承諾客戶的交房日期我能夠如期實現(xiàn)嗎？如能一切0K；如不能應該采取何種措施保證工程進度；我所簽署的變更是必須的嗎？建筑外觀的變更是否會給項目部門規(guī)劃驗收帶來不必要的麻煩？變更是不是對造價有重大影響？為材料部門提供了詳細明確的購物清單了嗎？
銷售部門：交房日期是否與工程部門達成了共識？某些促銷承諾或銷售廣告工程部門實現(xiàn)的可能性有沒有把握？后期交房是否為產(chǎn)權部門能夠及時完整的準備了相關資料？
總工辦：所定的建筑規(guī)劃工程部門是否有施工難度？預算方面是否符合公司工程方面的控制目標？建設規(guī)劃是否考慮了物業(yè)日常維護成本？
財務部門：能否為工程部門提供平穩(wěn)持續(xù)的現(xiàn)金流？
報建部門：工程開工之日，我所負責的報建手續(xù)能夠辦完嗎？項目報建過程中需要得到工程部門那些方面的配合？如果其忽略了，何時提醒才能不至于影響項目整體進程？
各部門之間應該良好溝通，就是要樹立全局觀念，應該從下面幾點做起：
①首先精通本部門業(yè)務，包含技術方面和管理方面
②相關其他部門的業(yè)務要學習其知識，起碼應該知道大概，也就是要熟悉房地產(chǎn)整體流程；
③與其他部門時常溝通會增強你發(fā)現(xiàn)問題的能力和創(chuàng)造團隊精神的凝聚力
④最好的辦法是提前進行項目前事先制定一個達成共識的書面文件，包括目標和執(zhí)行的關鍵具體細節(jié)
⑤在執(zhí)行過程中，別人或許會給你提些建議，要虛心接受，這些地方或許是自己的不足或者容易遺忘的地方。
6、項目總經(jīng)理的問題
①對項目總經(jīng)理要充分授權，便于其調(diào)配資源和迅速處理相關問題。有利于項目快速進展。
②項目總經(jīng)理的培養(yǎng)建設問題方面：項目總經(jīng)理應該是一個管理通才，他不一定是技術內(nèi)行，但卻一定要具有領導、計劃、溝通、組織、協(xié)調(diào)管理等方面的知識和能力。解決技術和管理的矛盾，一般是配置一個懂管理的項目經(jīng)理及一個精通技術的專業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術總監(jiān)）對項目技術負責。項目總經(jīng)理具備采取正確意見的廣闊心胸即可。
7、項目管理文檔化
其實就是程序化標準化文件管理，可以根據(jù)有關國家硬性規(guī)定或者自創(chuàng)模板表格，例如你檢查一項工作不知從河下手時，可以設計一個表格，填上相關內(nèi)容，設定每項權重，這樣就能有的放矢還不至于漏項。
8、經(jīng)驗教訓

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