并重組兩種方式。后者具有時效快、可得性和低成本的特點，是一種較好的方式。
3.融資功能
開展工程總承包業(yè)務，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強的融資能力。我國企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復雜，融資問題將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務的瓶頸。解決這個問題一方面需要國家出臺相關政策，另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。
四、提升核心能力以適應總承包業(yè)務的開展
提升核心能力主要包括調整業(yè)務領域、組織和人才結構、技術能力、風險評估能力以適應總承包業(yè)務的開展。
1.業(yè)務領域
國外工程公司的業(yè)務領域都很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機場建設等。這些業(yè)務都具備廣義的建設項目管理特性，在管理的核心規(guī)則和流程上是高度相似的。業(yè)務領域廣給企業(yè)帶來的不僅是抗風險能力增強，而且促進了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)出效率。我國施工企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場的某一領域，難以形成規(guī)模效應和品牌效應。業(yè)務領域的拓展需要做好資質就位工作，并進行經(jīng)營戰(zhàn)略的調整。
2.組織和人才結構
國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結構上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等[5]。施工企業(yè)開展總承包業(yè)務也應該借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全組織實現(xiàn)健全職能。這里特別要注意的是，企業(yè)員工專業(yè)結構和能力結構要同企業(yè)組織相匹配。
人才缺乏一直是我國施工企業(yè)開展總承包業(yè)務的主要困難?；诠こ炭偝邪鼘挿旱墓芾矸懂犚?，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術、通商務、經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才。我國多數(shù)大型施工企業(yè)還沒有建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制，各類人才完全靠公司內部培養(yǎng)，不利于短缺人才的迅速補充和人才市場優(yōu)勢的有效利用。同時，還沒有形成用長期性的激勵辦法留住人才的機制。這些都是需要我們認真思考解決的問題。
3.技術能力
實現(xiàn)業(yè)務的寬領域管理和項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段做支撐。我國施工企業(yè)計算機應用水平低，信息化程度低，不重視項目管理軟件的開發(fā)，這些都制約了總承包能力的培育。建設部于2003年11月14日發(fā)布了《2003～2008年全國建筑業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要》，對施工企業(yè)信息化建設提出了明確的要求。針對總承包企業(yè)要重點建設“一個平臺(網(wǎng)絡平臺)、三大系統(tǒng)(工程設計集成系統(tǒng)、綜合項目管理系統(tǒng)、經(jīng)營管理信息系統(tǒng))”。應用體系建設應推行以工程數(shù)據(jù)庫和模型設計為主的集成化、智能化設計技術，建立和完善工程設計系統(tǒng)，推行協(xié)同設計;建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統(tǒng);建立和完善以數(shù)據(jù)庫技術為基礎的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)[6]。以信息化建設為代表的管理技術水平的提高是施工企業(yè)發(fā)展總承包能力的關鍵環(huán)節(jié)。
項目管理技術還包括標準化技術。國外工程公司這方面做得很好。施工承包的核心內容是如何通過提高效率來改進盈利水平。工程總承包則更為重視的是總包協(xié)調和整合能力，很多的工作內容總承包企業(yè)自己不會親自去做而是分包出去，因此對市場資源的掌握以及對分包單位的管理是工程總承包企業(yè)的核心能力。工程總承包企業(yè)通常駕馭很大的規(guī)模，所以對企業(yè)的標準化程度要求非常高。也只有很高的標準化水平，才能保證企業(yè)高層能夠對很大的管理幅度進行有效監(jiān)控。完善的技術標準體系、管理標準體系（包括項目管理手冊、設計手冊、采購手冊、施工手冊

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