ABC與傳統(tǒng)成本制度的差異

傳統(tǒng)成本制度通常是以產(chǎn)量為分?jǐn)偝杀镜幕A(chǔ)，而ABC則是以作業(yè)活動(dòng)量作為分?jǐn)偦A(chǔ)，可避免武斷分?jǐn)偂p輕成本交互補(bǔ)貼現(xiàn)象，提供較為真實(shí)的產(chǎn)品成本信息，我們舉了一個(gè)例子，來顯示以ABC來計(jì)算產(chǎn)品獲利主與傳統(tǒng)成本制度的差異，很明顯的，原本企業(yè)以為是高利潤(rùn)的產(chǎn)品，經(jīng)由ABC的衡量后，才發(fā)現(xiàn)是不賺錢的產(chǎn)品。

此外從管理決策角度來看，以作業(yè)活動(dòng)為分?jǐn)偦A(chǔ)，能將間接性的作業(yè)活動(dòng)消耗的資源納入成本信息并予以適當(dāng)管理，這是傳統(tǒng)成本制度做不到的地方。

ABC的擴(kuò)大應(yīng)用

作業(yè)制成本制度的觀觀念及方法剛問世時(shí)，常常被認(rèn)為是一種龐大的制造費(fèi)用的分?jǐn)偡绞?，其?shí)ABC可以和作業(yè)基礎(chǔ)管理結(jié)合，擴(kuò)大應(yīng)用范圍，前面已提過，ABC所提供的成本信息也可用來當(dāng)作財(cái)務(wù)性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而這這樣的指標(biāo)在與ABM的方法結(jié)合后，可以應(yīng)用在企業(yè)總部，業(yè)務(wù)部門、服務(wù)業(yè)以及供應(yīng)鏈等多個(gè)領(lǐng)域的績(jī)效管理，協(xié)助管理層提升這幾個(gè)地方的營(yíng)運(yùn)績(jī)效，從ABM觀點(diǎn)來看，ABC其實(shí)是一套整合性的間接成本管理系統(tǒng)。

ABC的功用

依據(jù)知名產(chǎn)業(yè)研究機(jī)構(gòu)Gartmer Group的研究報(bào)告，當(dāng)愈來愈多的企業(yè)將管理重心放在提升組織運(yùn)作效率以及擬定正確產(chǎn)品策略時(shí)，ABC的地位會(huì)因?yàn)閷?duì)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)而獲得彰顯，隨著全球化來臨，建立ABC或?qū)肫渌兏锓桨笇?duì)企業(yè)生存與持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃的公司，有80%嚴(yán)重喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

Gartner Group 對(duì)于ABC這樣肯定的評(píng)論并非無的放矢，根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)入ABC及ABM的公司在以下幾個(gè)方面獲得很大幫助：

* ABC可針對(duì)個(gè)別客戶、產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目，提供精確獲利率分析，企業(yè)可依據(jù)這些信息調(diào)整產(chǎn)品組合策略，改善錯(cuò)誤定價(jià)造成的損失，并將營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)放在滿足高貢獻(xiàn)度客戶的需求，以提高整體獲利能力。

* ABC顯示哪些作業(yè)活動(dòng)能為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值，哪些作業(yè)對(duì)于公司獲利沒有任何幫助，企業(yè)可以依據(jù)這些信息對(duì)流程進(jìn)行改造，通過刪除沒有附加價(jià)值的作業(yè)活動(dòng)(Non-value-added Acriviries)來降低成本以及提高營(yíng)運(yùn)效率。

* ABC運(yùn)作過程中有兩個(gè)要素可以作業(yè)企業(yè)十分寶貴的成本信息，即成本動(dòng)因與資源動(dòng)因，成本動(dòng)因可顯示為了制造某種產(chǎn)品為何需要這么多的作業(yè)活動(dòng)，資源動(dòng)因可顯示企業(yè)為了支持這些作業(yè)活動(dòng)，必須消耗哪些資源，通過這兩個(gè)動(dòng)因所顯示產(chǎn)品各項(xiàng)成本的關(guān)聯(lián)性，企業(yè)可以進(jìn)一步思考降低成本的方法。

*ABC與ABM結(jié)合作為財(cái)務(wù)性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，定期產(chǎn)生管理報(bào)告協(xié)助管理層衡量各項(xiàng)作業(yè)執(zhí)行效率并作為持續(xù)改進(jìn)基礎(chǔ)，特別是對(duì)中國(guó)臺(tái)灣電子業(yè)而言，在ODM大廠定期要求降低成本壓力下，ABC可以在成本管理方面提供很大的幫助。

作業(yè)制成本制度建立

案例公司是一家美國(guó)食品業(yè)者，主要產(chǎn)品為麥片、玉米片、速成蛋糕料理包以及各類點(diǎn)心，除了生產(chǎn)之外，這家食品公司也將產(chǎn)品營(yíng)銷到全世界。“包裝食品事業(yè)部”是這家公司最重要的制造單位，負(fù)責(zé)分散在全球7個(gè)工廠的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，包裝食品事業(yè)部在績(jī)效及成本管理上遇到三個(gè)困難：

* 由于缺乏適當(dāng)工具及信息，該事業(yè)部在檢討各工廠營(yíng)運(yùn)效率時(shí)，無從得知幾個(gè)可以互相替代的作業(yè)對(duì)于產(chǎn)品成本是否有不一樣的影響，導(dǎo)致喪失了進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本的機(jī)會(huì)。

* 目前在成本制度只能提供工廠個(gè)別成信息，該事業(yè)部無從得知特定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本有多高。
* 由于負(fù)責(zé)排程的人員常常未將產(chǎn)品制造及配送時(shí)程信息完整輸入排程系統(tǒng)，由于時(shí)程未能完全預(yù)先排定，導(dǎo)致常常出現(xiàn)緊急運(yùn)送產(chǎn)品的需求，增加了配銷成本。

包裝食品事業(yè)部發(fā)起了一個(gè)變革項(xiàng)目，請(qǐng)國(guó)際知各管理顧問公司協(xié)助設(shè)計(jì)及建立“作業(yè)制成本制度”。整個(gè)

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