致合作過程中產(chǎn)生沖突，并導(dǎo)致項目無法按預(yù)定的進度、成本和/或質(zhì)量進行或項目失敗。
（2）合作中的沖突：由應(yīng)用組織與合作商之間形成的開發(fā)團隊中的沖突是難免的，在開發(fā)團隊中，來自雙方的人員盡管在項目的總體目標(biāo)上存在一致性，但又必然存在著各自的個性目標(biāo)，諸如工作范圍的變更、進度安排、質(zhì)量監(jiān)控、技術(shù)問題的解決方案乃至信息的交流等均可成為沖突源，而這種沖突導(dǎo)致的后果往往是團隊成員之間產(chǎn)生互不信任感，技術(shù)上或細(xì)節(jié)上的矛盾極易上升為原則上的矛盾，項目進展困難重重，團隊負(fù)責(zé)人乃至應(yīng)用組織或合作商的負(fù)責(zé)人忙于調(diào)解矛盾，項目質(zhì)量低劣。
（3）責(zé)任不清：信息技術(shù)的高度專業(yè)化和IT項目的整體性導(dǎo)致在項目合作合同的談判階段很難考慮到所有的責(zé)任界面，當(dāng)進入項目執(zhí)行過程時再進行責(zé)任界面的劃分會存在很大的阻力。尤其是技術(shù)支持界面的劃分是很難界定的，經(jīng)常發(fā)生的情形是：當(dāng)IT系統(tǒng)在日常使用過程中需要提供技術(shù)支持時，由于職責(zé)不明確，應(yīng)用組織的IT部門習(xí)慣于將所有支持任務(wù)委托給合作商完成，而由于支持方式是合作方式，在合作合同中商定的支持費用一般低于外包方式，這就形成了合作商在費用低于外包方式的條件下要完成與外包方式幾乎同樣的工作量，長此以往合作商對此無論從主觀上還是客觀上均難以承受，支持質(zhì)量的持續(xù)下降也將是預(yù)料之中的。
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