務(wù)所進(jìn)行努力的過程。
這個過程受到時間、人力、資源、成本、質(zhì)量上的限制
項目有幾個特征：1.臨時性 2.獨特性 3.一次性
下面大家告訴我下面哪個是項目：A惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組。B建造一座新工廠 C改建道路 D工程材料采購 E開發(fā)軟件包 F結(jié)婚典禮 G尋找拉登
有人說是尋找拉登，大家說尋找拉登有明確的結(jié)束時間嗎？
當(dāng)然我們可以假設(shè)尋找拉登50年如果找不到，項目就結(jié)束是不是？
所以說我們今天不討論哪個到底是項目，所有的問題都要放到具體的環(huán)境下，否則沒有意義。

下面大家可以開始提問了。

什么是WBS呢？

WBS是工作分解結(jié)構(gòu)，就象一張道路交通圖，它能夠指引你如何從當(dāng)前位置到達(dá)想去的地方。沒有它，你可能就要迷路了。
怎樣來做一個好的WBS呢？
有時候在接受新項目時前無例子可借鑒感覺分解時真困難, 因為每個人的解決問題思路不同,同一個項目不同的人有很多種分類, 因為可以按照工作的流程分解,也可以按照系統(tǒng)論的方法進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的分解, 但我覺得有一條很重要的原則應(yīng)該注意,那就是麥肯錫的精髓,他們在分解工作時非常強(qiáng)調(diào)的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互獨立,完全窮盡的原則, 也就是現(xiàn)在較流行的說法"橫向到底,縱向到邊" , 如果分解時堅持了這個原則, 我想一定會有Perfect 的WBS, 其實WBS并非是PMI的"真?zhèn)?, 只是被PMI起名為WBS, 有時候工作中我們也會用類似的方法解決問題無非是沒有提升到理論高度, 但WBS確實是做事的核心步驟。
做一個WBS需要注意一些什么問題呢？
·第一級通常與項目生命周期相同(如需求分析，設(shè)計，采購，施工……)
·第一級應(yīng)在項目進(jìn)一步分解前完成
·WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment)
·一個工作單元只與一個上層單元相關(guān)
·上層單元的工作內(nèi)容應(yīng)該等于其所有直接下層工作單元的總和
·一個工作單元由一個人負(fù)責(zé)
·在整個WBS中使用同一種定義，在整個組織中亦然
·通過將人員包括進(jìn)WBS來激勵他去完成計劃

什么是甘特圖呢？

1.以圖形或表格的形式顯示活動。
2.現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法。
3.構(gòu)造時應(yīng)包括實際日歷天和持續(xù)時間。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)

什么是風(fēng)險呢？

首先問一個問題
你們說在一個項目中，初始階段和結(jié)束階段哪個時候項目的風(fēng)險大？
對，是開始的時候，因為在開始的時候我無數(shù)的不可控制的因素。
那什么階段的損失大呢？
對，在結(jié)束的時候，所以說兩者是相反的/
所以說在項目的啟動階段成功的可能性最小，風(fēng)險發(fā)生的概率也就最高，但是這時候一旦預(yù)計的風(fēng)險發(fā)生了，損失是最小的。
想想廣州和深圳很多爛尾樓？損失會有多少？？？?。。。?！

另外我們要明確幾個定義：
1是確定性。具有明顯的可能性，比如中國和韓國對抗賽，勝負(fù)是很明顯的：）
2是風(fēng)險。韓國隊能贏中國隊幾個球是一種風(fēng)險的預(yù)測。
3是未知性。中國和美國比賽門球那就是未知的：）

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