李燕云/譯

PMP現在已不是一個新鮮事物了.在最近的數十年間,幾乎在所有的工業(yè)領域,它已變成為一個主流職業(yè).有越來越多的人正在從他們原來職業(yè)中轉行變成為一個PM. 當功能組經理同他們的業(yè)務分析員測試人員開發(fā)人員談到有關職業(yè)話題時,經常會聽到他們說他們期望變成為一個PM.不過,剛畢業(yè)參加工作的大學生卻很少有人想成為PM.

我們可以看到,成功的項目經理能夠充分理解他周圍的環(huán)境,這種理解力只可能通過他們的工作經驗才能夠獲得.任何人都可以學會作為PM所需要的基本技能,但項目管理卻決不僅僅是工具和技術的簡單相加.它是藝術,而不是科學.為了將他自己的風格融入到項目管理中去,PM需要具備一定程度的組織力,學會情緒控制等一些軟技巧.

一個公認的事實是,無論何種工業(yè)領域,人們都需要項目管理.那么,為什么如此多的組織認為項目經理這種職業(yè)的發(fā)展已經沒有了發(fā)展空間?一些利己主義者想當然地認為PM存在于食物鏈的最上層,自然不可能再會有新的發(fā)展. 很顯然事情不是這樣的. 既然如此,為什么那些組織還會認為職業(yè)經理職業(yè)的發(fā)展已經裹足不前呢?

項目經理之后的職業(yè)發(fā)展是什么?
首先想要說的是,項目經理在項目實踐中有很多機會獲取成功的經驗.但也會有例外的情況,總會有些時日,過高的投入將會給項目經理們帶來他們未曾經歷過的挑戰(zhàn).

那些沒有進一步發(fā)展機會的項目經理們,他們中的絕大多數會選擇怎樣的道路呢?也許有人會加入到PMO組織從事項目控制及審核工作.也有人會從事項目方法論及過程的研究.不管怎樣,要么退出這支隊伍,要么在激情過后仍選擇留下繼續(xù)作他的項目經理,或者從全職狀態(tài)慢慢退出.

從微觀講,一個項目就是一項獨立的完整業(yè)務.很多組織自豪地對外宣布說他們是基于項目的業(yè)務組合體.這是在闡述他們的組織是由很多項目有機組合在一起的單位. 話到這里延伸一下,我們可以理解每個項目經理實際上就是某一項業(yè)務的業(yè)務首腦.如果你愿意深入比較,你還會發(fā)現很多有趣的事.

我們的項目經理們每天都會面臨下面的挑戰(zhàn):
· 項目團隊的管理—確保正確的人在正確的時間做正確的事
· 項目預算的管理—硬件資源,軟件資源以及其它
· 發(fā)布決定—團隊成員遇到問題,他們將首先去找項目經理.
· 溝通—在這方面項目經理起著決定性的作用.如果項目經理不能夠與不同的項目關系人進行有效溝通,并采取不同的溝通方式去適應他們,那么項目將必然走向失敗.

關鍵的地方我在這里已經列舉出來.可以看出,項目經理們所面臨的這些挑戰(zhàn)同一個功能經理一個業(yè)務首腦甚或一個CEO相比并沒有多少區(qū)別.當然,通常說來一個CEO所管理的人員數目比一個項目經理所管理的人員數目要大一些,管理的工作和角色也各有不同,但他們間的管理原理是相通的.

我覺得一個人的職業(yè)途徑應該是很清晰的.當他被推薦給高層管理者后,他就要先在某個適當的時候擔任項目經理的角色.一個有著成功經驗的項目經理,在他轉入功能部門從事管理工作后,或者當他擔當其它執(zhí)行角色時,他將更容易獲得成功.

認清潛力發(fā)掘潛力
我并不是建議每個項目經理都得去努力坐到CEO的位置,事實上他們中很多人對此并無興趣.我的意思是,一個成功的項目經理通常具備良好的經驗,這可以幫助他們去運作某一項業(yè)務,就如同他們運作一個項目一樣.

在決定公司人員架構時,公司領導層會檢討公司需要什么樣的人才. 這一點,不同的公司會有各不相同的答案.決定什么樣的人才類型需要考慮到諸多方面的因素.比如公司的類型,他們的價值觀,他們所從事的行業(yè)等.另外,項目經理身上具有的某些特點,也可以供他們參考以弄清楚他們需要些什么樣的人才.

將來的企業(yè)執(zhí)行官可能都是些有

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