進行進一步開發(fā)和改進。

　　用模板文件取代更加正式化的標準存在一種危險：首先，因為模板文件是服務于公眾的一種指導文件，可能無法滿足具體項目的需求；其次，其中存在的一種風險是，模板文件的一些使用者，特別是缺乏經驗的項目經理，可能會簡單的拿來使用（認為白紙黑字寫出來的就是要求執(zhí)行的），而不考慮模板文件根本不適合所執(zhí)行的項目這一事實。 提供模板文件的目的并不是告訴團隊如何工作，而是為項目經理和他（她）的團隊成員提供一個基礎，在此之上，他們可以展開自己的項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾過程。模板文件應該能夠促發(fā)人們的思維，激發(fā)人們考慮需要做什么工作，或想出如何執(zhí)行工作的一些點子。通常，模板文件和標準里面的內容量遠遠超出多數項目經理的需求。但是，應該將模板文件和標準視為是保持一切都簡單的關鍵所在，項目經理應該能夠通過關注關鍵領域根據項目的具體需求對模板文件和標準進行調整。 應該按需要對模板文件和標準進行更新。因為項目辦公室很可能也負責保存經驗教訓文檔以及負責項目完成之后的事后分析，所以由項目辦公室審核這些數據并從中尋找能夠推動模板文件改進的一些關鍵績效指標這樣的安排是再合適不過了。標準和模板文件制定工作可以被視為是一項低風險的活動。

　　項目管理參照基準的設定 分配給項目辦公室執(zhí)行的活動中，最難也最有趣的工作可能就是參照基準的設定了。如同指導一樣，參照基準的設定也需要經驗豐富的項目經理的參予。負責這項工作的人必須知道應該尋找什么內容、提問什么問題、如何評估獲得的數據以及提出什么建議（而且需要具有識別與公司匹配與否的能力）。

　　參照基準的設定與項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關，而且會對公司的盈利情況產生明顯的影響（這取決于執(zhí)行的速度）。最近幾年，企業(yè)發(fā)現也可以與不從事同一行業(yè)的企業(yè)進行參照基準比較。例如：一家大型公司的航空部門使用項目管理已經30多年。在90年代初期，該公司進行過參照基準研究工作，但當時只是與航空行業(yè)的其它公司進行比較。通過比較，該公司認為自己與航空領域的其它競爭對手不相上下，因而開始有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，該公司開始以本行業(yè)之外的一些公司，特別是電信、計算機、電子和娛樂行業(yè)作為參照對象進行參照基準的設定。這些行業(yè)的許多公司采用項目管理還不到5年時間，而在這短短的不到5年的時間內所取得的項目管理績效卻超過了航空公司的績效。現在，這家航空公司以所有行業(yè)為參照對象進行基準設定。

　　在不久的將來，為參照基準設定之目的，多數公司很可能使用項目辦公室網絡關系。這種網絡關系可以跨越行業(yè)和不同的地理位置。另外，競爭對手之間分享項目管理知識也會變得很平常。但是，現在，似乎項目管理基準設定的多數工作都是專門從事基準設定的公司執(zhí)行的。這些組織提供收費服務并為會員企業(yè)舉辦研討會，與大家分享項目管理的最好實踐做法。另外，他們也提供數據庫服務，據此，一個企業(yè)可以與其它企業(yè)、行業(yè)、或與其它規(guī)?；蛐问降捻椖窟M行比較。 有些企業(yè)對基準設定存在很強的抵制。他們提出的一些理由包括：
　　· 基準設定不適用于本企業(yè)或行業(yè)；
　　· 不是在這兒發(fā)明的；
　　· 我們現在做的就很好，因此不需要。
　　鑒于所有這些疑慮以及對可能提議的變動的擔心，基準設定是一項高風險活動。
　　可行性研究的制定
　　項目辦公室支持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳方式之一就是成為可行性研究方面的專家。更具體的說，這包括可行性研究和成本效益分析方面的特長。項目管理知識體系指南（PMBOK）“范圍管理”這一章中說明范圍啟動程序的一項輸出是識別／任命項目經理。這在可行性研究之后。對于在可行性研究完成之后任命項目經理，有

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